ويژگي هاي كارت امتيازي متوازن

به جاي تمركز تنها بر قسمتي از عملكرد يك ديد كلي از عملكرد مجموعه براي مديران ايجاد مي‌كند. در واقع علاوه بر سنجه‌هاي مالي به تجارب مشتريان، رشد كاركنان و بهبود و بهره وري فرآيند توجه دارد. كارت امتيازي متوازن از بروز مشكلات در يك قسمت به واسطه ناديده گرفتن ساير قسمتها جلوگيري مي‌كند. كارت امتيازي متوازن انتظارات مشتريان را براي ما مشخص تر مي‌كند. درك و پاسخگويي به نياز مشتريان عامل حياتي در سيستم‌هاي مديريت كيفيت است و لازمه بهبود فرآيندها و محصولات است. به علاوه مديراني كه از كارت امتيازي متوازن استفاده مي‌كنند، در خصوص تجارب كاركنان خود بينش لازم را كسب مي‌كنند. سنجه‌هاي رشد و يادگيري اطلاعات لازم در مورد رضايت كاركنان و عدم جابجايي آنها از سازمان كه هر دو اين عوامل منجر به بهره وري و سود بيشتر است، به مديران مي‌دهند.

۲-۴-۲-۲-مراحل پياده سازي كارت امتيازي متوازن

اين امر در شش گام انجام مي‌گيرد. در ادامه اين شش قدم معرفي و بررسي مي گردند.

قدم اول: در گام اول بايد بنيادها و اعتقادات هسته‌اي سازمان مورد ارزيابي قرارگيرد. مانند:

۱- فرصت‌هاي بازار ۲- رقبا ۳- موقعيت مالي ۴- اهداف بلند و كوتاه مدت ۵- شناسايي آنچه رضايت مشتري را جلب مي‌كند.

فلسفه وجودي سازمان (چرائي) را ماموريت سازمان مي‌نامند.

هر سازمان در پاسخ به يك سري نياز ايجاد مي‌شود و هدف آن رفع آن نياز مي‌باشد بنابراين قبل از هر اقدام بايد مشخص شود كه چه نيازهائي منجر به تشكيل سازمان گرديده‌است. اجزا ماموريت سازمان عبارتند از

۱- مشتريان ۲- محصول ۳- فناوري ۴- بازارها ۵- توجه به مردم SWOT ۶- توجه به كاركنان – ۷ حوزه جغرافيايي سازمان

در SWOT نقاط قوت و ضعف، فرصت‌ها و تهديدات سازمان معرفي و ارزيابي مي‌گردد.

قدم دوم: در اين گام بايد استراتژي كلان كسب و كار تدوين گردد. انواع متداول استراتژي عبارتند از:

۱. استراتژي‌ها ي يكپارچگي (رو به جلو – رو به عقب – افقي) ۲. استراتژي‌هاي تمركز ۳. استراتژي‌هاي رشد ۴. استراتژي‌هاي ثبات ۵. استرتژي‌هاي كاهش

قدم سوم: پس از تدوين استراتژي، لازم است اين استراتژي به مولفه‌هاي كوچكتري تقسيم شوند. اين مولفه اهداف نام دارند. اهداف قسمت‌هاي اساسي استراتژي هستند.

قدم چهارم: اما كار با ترجمه استراتژي به اهداف به پايان نخواهد رسيد. در قدم چهارم نقشه استراتژيكي از استراتژي كلان سازمان ترسيم مي‌شود. نقشه استراتژيك با بهره گرفتن از اطلاعات گام قبل و چارچوب كارت امتيازي متوازن ترسيم مي‌گردد. هريك از اهداف بايد دريكي از بخش‌هاي چهارگانه مدل قرارگيرند.

قدم پنجم: پس از قراردادن اهداف در چارچوب شاخص‌ها و مقادير هدف آنها تعيين مي‌شوند.

قدم ششم: در آخرين قدم طرح ها و برنامه‌هايي كه براي دستيابي به اهداف مورد نظر ضروري مي‌باشند تعيين مي‌گردند.

۳-۴-۲-۲-منظرهاي كارت امتيازي متوازن

خلق‌كنندگان كارت امتيازي متوازن چهار منظر يا وجه اساسي را مطرح نمودند. اين چهار منظر، سازمان را از كسب موفقيت يا شكست، آگاه‌مي كند. وظايف چهارگانه زير با نگاه به چهار منظر ذكر شده، ارائه مي‌گردد:

۱ـ كارت امتيازي مالي:

به‌منظورشناخت نيازمندي ها و عملكرد‌مالي سازمان مورد استفاده قرار مي‌گيرد. معيارهاي مالي از مهمترين اجزاي نظام ارزيابي متوازن هستند. به ‌ويژه در سازمان‌هاي‌انتفاعي اين معيارها به ما مي‌گويند كه اجراي موفقيت آميز اهدافي كه در سه منظر قبلي تعيين گرديده‌اند، در نهايت، موجب چه‌نتايج و دستاوردهاي‌مالي‌خواهدشد. تمام‌تلاشي‌كه‌براي‌بهبود‌رضايتمندي‌مشتريان، ارتقاي‌كيفيت ‌و كاهش‌زمان‌‌تحويل ‌محصولات وخدمات خود انجام مي‌دهيم؛ اگر به نتايج مالي ملموس ختم نشوند، هيچ ارزشي نخواهند داشت.

 ۲ـ كارت امتيازي مشتري:

به‌منظور آگاهي از سطح رضايت مشتريان(از طريق سنجش‌هاي كمي و كيفي در مورد كالا و يا خدمات ارائه شده) مورد استفاده قرار مي گيرد.

 ۳ـ كارت امتيازي فرآيندهاي‌داخلي:

در جهت ارزيابي‌فرايندهاي مورد نياز در سازمان به‌كارگرفته مي‌شود. در اين منظر سازمان‌ها ‌بايد فرايندهايي را مشخص نمايندكه با برتري يافتن در آن‌ها، بتوانند به ارزش‌آفريني براي مشتريان و نهايتاً سهامداران خود ادامه‌دهند. تحقق هريك از اهدافي كه در منظر مشتري تعيين مي‌شود، نيازمند انجام يكسري از فرايندهاي عملياتي به صورت كارا و اثربخش است. اين فرايندها بايد در منظر فرايندهاي داخلي تعيين گشته و معيارهاي مناسبي نيز براي كنترل پيشرفت آنها توسعه داد.

ارزيابي توانمندي تكنولوژي

ارزيابي توانمندي يك فاكتور دروني و نسبي است، يعني اولا به عواملي بستگي دارد كه غالباً در كنترل محيط دروني هستند. بعنوان مثال به ميزان دانش فني و اطلاعات، نيروي انساني متخصص موجود در ارتباط با تكنولوژي مورد نظر و نظاير آن بستگي دارد. ثالثاً ميزان توانمندي يا ضعف تكنولوژيكي  در مقايسه با سايرين و يا يك سطح مورد انتظار(ايده آل) قابل اندازه گيري است. از مجموع امتيازات بدست آمده، سطح توانمندي تكنولوژيكي يك بنگاه تعيين مي گردد. بنگاه با بكارگيري امتياز بدست آمده مي تواند ارزيابي نمايد در چه شاخص هايي داراي نقاط قوت و يا ضعف هستند.بنگاه مي تواند در يكي از چهار سطح زير واقع گردد.(هابدي،۲۰۰۲)

شكل ۲-۲- سطوح تكنولوژيك بنگاه (هابدي ۲۰۰۲)

بخشهاي نوع A  : نا آگاهي/ انفعالي: بخشهاي نوع A  از نياز به يك استراتژي بهبود تكنولوژي آگاه نيستند باوجود اينكه به استراتژي بهبود تكنولوژي نيازمند مي‌باشند. فعالان اصلي و برجسته در اين بخشها شناختي از اين موضوع كه به انتقال تكنولوژي يا اقتباس آن نياز وجود دارد، ندارند. ساير نيازهاي فوري به‌نظر مي‌رسد كه بر ملاحظات تكنولوژي تقدم دارند (مثل بحرانهاي بقاء و تداوم فعاليت و يا بحرانهاي مالي). اين بخشها عموماً نمي‌دانند كه چه چيزي را بهبود ببخشند و چگونه توانمندي فراهم آورند و آنها احتمالاً با تغييرات بازار خارجي و تكنولوژي سازگار هستند. حتي اگر شركتهاي معيني مسأله را تشخيص بدهند، نمي‌توانند حمايت گسترده‌اي از برنامه بهبود بخش بدست آورند، زيرا شركتها و افراد كمي خواهان و قادر به پيوستن به آنها هستند.

بري كمك به بخشهاي نوع A  حمايت پايه‌اي و اساسي مورد نياز است تا از استراتژيهاي ضروري در جهت كسب و جذب تكنولوژيهاي خاص و ارتقاء توانائيها آگاه شوند. در بخشهاي توليدي كشورهاي خيلي ضعيف، به مونتاژ محصولات ساده جهت بازار داخلي تأكيد مي‌شود، شركتها هنوز ممكن است توانايي كسب مهارت در تكنولوژيهاي مهندسي توليد را نداشته باشند، در چنين مواردي گروه هاي بخشي سعي در گسترش توانائيهاي مونتاژ موجود و تنظيم استراتژي دارند، تا مهارتهاي مهندسي را به‌منظور بهبود رقابت ياد بگيرند.

اما بعلت اينكه اين شركتها از نيازهاي تكنولوژيكي آگاه نيستند، هيچ‌گونه تقاضايي براي خدمات تكنولوژي ندارند و در جستجوي آن نيز نيستند. براي غلبه بر اين مشكل عدم آگاهي اساسي و يا مشكل تقاضا، ابتكارات و استراتژيهايي مورد نياز باشند

بخشهاي نوع B  : بخشهاي تطبيقي (واكنشي)

فعالان كليدي در اين بخشها نياز به بهبود در توانمنديهاي تكنولوژيكي را تشخيص مي‌دهند، اما آنها درباره چگونگي فراهم نمودن نظام مند آن آگاه نيستند. بخاطر اينكه منابع داخلي آنها محدود است (آنها كمبود پرسنل ماهر دارند) تمايل دارند، بصورت اثربخش يا غيراثربخش به وقايع دربرگيرنده تهديدات و فرصتهاي تكنولوژيكي واكنش نشان دهند. اما آنها قادر نيستند از وقايع به سود خودشان بهره جويند. اين بخشها عمدتاً به دانش فني تكنولوژيكي عرضه‌كنندگان خارجي وابسته هستند و استراتژيها و عمليات خود را با توجه به تجربه محدودشان پايه‌ريزي مي‌كنند. بخشهاي تطبيقي (واكنشي) در بسياري از حوزه‌هاي ارزيابي و استراتژي تكنولوژي داراي توانمنديهاي توسعه‌يافته ضعيفي هستند.

بخشهاي از نوع B  ذاتاً قويتر و هماهنگ‌تر از بخشهاي نوع A  هستند. بهرحال آنها عمدتاً فاقد هر نوع استراتژي يا چارچوبي براي بررسي موضوعات تكنولوژيكي و تصميم‌گيري در مورد مجموعه اولويتها هستند. اولويتها شامل عرضه بهبود يافته منابع انساني آموزش ديده و سرمايه‌گذاريهاي پيوسته در تسهيلات تكنولوژيكي مشترك مي‌شود. گروه ها يا مؤسسات بخشي به توانايي جهت جستجوي راه‌حلهاي علم و تكنولوژي و ارزيابي گزينه‌هاي تكنولوژي جديد نيازمند مي‌باشند. آنها همچنين به توانمندي پيشنهاد دهي در زمينه نحوه اكتساب و اجراي تكنولوژيهاي خاص (مثل فرايندهاي جديد توليدي) نيازمند هستند.

شركتهاي مشاوره‌اي اين نقش را مي‌توانند انجام دهند، يا خدماتي كه بوسيله سازمانهاي تحقيق و تكنولوژي دولتي ارائه مي‌شود، بستگي به نيازهاي بخش دارد. به‌محض اينكه توانمندي توسعه يابد، اين بخشها مي‌توانند توانمنديهاي خود اتكايي را براي برنامه‌ريزي استراتژيك توسعه دهند.

۲-۶-۲- ارزيابي توانمندي تكنولوژي براي شركت هاي خدماتي

مدل هاي متعددي براي ارزيابي توانمندي تكنولوژي در شركت هاي خدماتي وجود دارد كه در ذيل به برخي از آنها اشاره مي گردد.

 

• مدل مديريت نيازهاي تكنولوژي

 

• مدل ارزيابي مستقيم شكاف توانمندي

 

• مدل گارسيا – آرولا

 

• مدل اطلس تكنولوژي

 

• مدل زنجيره ارزش تكنولوژي پورتر

 

• مدل ارزيابي سطوح توانمندي يونيدو

 

• مدل لعل

 

• طبقه بندي كاستا و دكوئيرز

 

• مدل ليدنسي

 

• مدل پاندا و راماناتان

 

• مدل لين

 

• مدل فلويد

 

• مدل سريپاي پن، كيم و ارنست

 

• مدل فرانسمن

 

• مدل فاكتور رقابتي

كه پاندا و راماناتان در سال ۱۹۹۶ فرآيندي را براي ارزيابي تكنولوژي  شركت هاي خدماتي ارائه داده اند.  مدل مذكور داراي پنج مرحله شناسايي مراحل ارزش افزوده در شركت، شناسايي توانمندي تكنولوژي مورد نياز، تدوين شاخص هايي براي ارزيابي هر توانمندي تكنولوژيك، محك زني با الگو برداري توانمندي هاي تكنولوژيكي و تجزيه و تحليل شكاف است ( پاندا، ۱۹۹۶)

متدولوژي ارزيابي تكنولوژي

منظور از متدولوژي مطالعه، فهرستي از فعاليت هاست كه تقريبا در هر ارزيابي كاربرد دارند. البته اين فعاليت ها بر پايه ي عواملي مانند نوع مطالعه، حوزه فعاليت و موضوع ارزيابي تفاوت خواهند كرد. به همين دليل در توضيح متدولوژي از واژه ي ” اجزا” به جاي “گام ها” استفاده مي شود. اين فعاليت ها داراي توالي ساده و خطي نيستند و در عوض داراي توالي منطقي هستند ولي نكته ي مهم آن است كه بايد از هر فعاليت انجام گرفته در انجام فعاليت هاي ديگر استفاده كرد. در زمينه ي تركيب اجزاي متدولوژي TA، ديدگاه هاي مختلفي از جانب انديشمندان ارائه شده است. جدول زير ديدگاه هاي جونز، كتس، پورتر و براون را بيان مي دارد.

جدول ۲-۲ – ديدگاه هاي مختلف در تركيب اجزاي متدولوژي مطالعه ارزيابي تكنولوژي( قاضي نوري ،۱۳۸۳)

۷-۲- مدل هاي ارزيابي توانمندي تكنولوژي:

در مديريت تكنولوژي، روش هاي مختلفي در ارتباط با ارزيابي تكنولوژي مطرح گرديده است، كه محققان مختلفي بر اساس رويكردهاي خود به تكنولوژي، شاخص هاي مختلفي را ارائه داده اند. با توجه به نوع كاربرد مورد انتظار از مدل مورد نياز براي ارزيابي و انتخاب تكنولوژي هاي كليدي در صنعت هوايي، به نظر مي رسد كه معيارهاي زير اهميت داشته باشند:

جامعيت: به مفهوم در برگيري ابعاد وسيعتري از تكنولوژي در ارزيابي است كه بتواند تكنولوژي هاي حوزه هاي مختلف صنعت هوايي را پوشش دهد.

راحتي فهم: مدلي بايد تدوين گردد كه درك افراد از آن بسيار آسان بوده و تلقي هاي افراد از آن يكسان باشد.

سهولت تكميل: مدلي تدوين شده بايد در زمان و با هزينه كم منجر به ارزيابي تكنولوژي ها گردد.

كمي بودن خروجي مدل: به منظور قياس چند دستاورد تكنولوژيك با يكديگر ضروري است نتايج به صورت عددي ارائه گردد. در ادامه به ذكر برخي از مهمترين روش هاي ارزيابي و انتخاب تكنولوژي خواهيم پرداخت.

مدلهاي مختلفي در ارتباط با ارزيابي توانمندي تكنولوژيكي مي باشند كه اين ديدگاه ها و مدل ها در سه بخش كلي به شرح زير طبقه بندي مي گردد.(خمسه،۱۳۸۹)

جدول ۳-۲- طبقه بندي مدل هاي ارزيابي توانمندي تكنولوژيكي(خمسه،۱۳۸۹)

واژه استراتژي واژه‌اي است كه به طور همزمان دربرگيرنده وضوح و ابهام است. به عبارت ديگر ضمن اينكه استراتژي واژه ساده و واضحي به نظر مي رسد ولي هر كس همانند داستان فيل و مرد نابينا برداشت خاصي از آن دارد. برخي استراتژي را بعنوان برنامه‌هاي مديريت ارشد درجهت دستيابي به اهداف بنگاه مي دانند كه درچارچوب ماموريت آن تدوين شده‌است. هنري منيزبرگ (۱۹۹۸) ، بعنوان يكي از سرشناس‌ترين متفكرين جهاني در زمينه استراتژي، معتقد است كه نمي‌توان استراتژي را به يك تعريف خاص محدود كرد. در اين چارچوب منيزبرگ پنج تعريف متفاوت و درعين حال مرتبط از استراتژي ارائه مي‌دهد. از آنجا كه وي اين تعاريف را براساس پنج واژه انگليسي كه با حرف P شروع مي‌شوند تبيين كرده ، تعاريف خود را تحت عنوان ۵P استراتژي ارائه داده است.( منيزبرگ،۱۹۹۸)

در اولين P و يا اولين تعريف استراتژي، منيزبرگ استراتژي را معادل برنامه‌ريزي تلقي مي‌كند. در اين چارچوب مفهوم استراتژي ارائه جهت و يا مسيري است كه با آينده مرتبط است. مسيري از زمان حاضر و وضعيت موجود به آينده و وضعيت مطلوب. دومين P و يا دومين تعريف از استراتژي ، آن را الگويي مي‌داند كه براساس رفتار و در طول زمان شكل مي‌گيرد. به بيان ديگر درحاليكه در تعريف استراتژي بعنوان برنامه به آينده مي‌نگريم ، در استراتژي بعنوان الگو به رفتارهاي گذشته سازمان توجه مي‌كنيم. هر دو تعريف ، تعاريف ارزشمندي هستند. سازمان‌ها برنامه آينده خود را ترسيم و همزمان از آنچه كه در گذشته به آن دست پيدا كرده‌اند ، الگوبرداري مي‌كنند.

از سوي ديگر مي توان استراتژي را با موقعيت و جايگاه سازمان مرتبط دانست. بنابراين سومين P در زمينه تعريف استراتژي به معني تعيين موقعيت و جايگاه است. به عبارت ديگر قراردادن محصول خاص در بازارهاي خاص و يااستراتژي به مفهوم دستيابي به جايگاهي منحصربه فرد و ارزشمند براي بنگاه است.

در چهارمين P و يا چهارمين تعريف از استراتژي ، منيزبرگ استراتژي را بعنوان زاويه نگاه تعريف مي‌كند. به عبارت ديگر مفهوم استراتژي روش و راه‌هاي بنيادين انجام كار در يك بنگاه است. در اين زمينه تلاش درجهت پيدا كردن موقعيت و يا جايگاهي است كه در آنجا محصول و مشتري همگرا مي‌شوند. در پنجمين P و يا پنجمين برداشت از استراتژي ، اين مفهوم بعنوان نيرنگ و يا مانوري تعريف مي‌شود كه هدف آن ايجاد مانع و پيشگيري از ورود رقبا در صحنه فعاليت‌هاي بنگاه است. به عبارت ديگر در اينجا استراتژي به عنوان يك تهديد و يا يك عامل بازدارنده براي رقيب در مي‌آيد. ( منيزبرگ،۱۹۹۸)

۱-۳-۲- تعريف جامع مديريت استراتژيك:

فرآيند مداوم اطمينان از تناسب برتر رقابتي يك سازمان و محيط در حال تغيير مي باشد. مدل تجويزي ريچارد ال. دفت در شكل ۲-۱ گوياي مفهوم مديريت استراتژيك مي باشد

شكل ۱-۲- مدل تجويزي مديريت استراتژيك (محقر و همكاران،۱۳۸۴ ،۵۶ )

۲-۳-۲- ماهيت و اهداف استراتژي ها

اگر چه استراتژي تنظيم رفتار سازمان / فرد در تعامل با محيط است و فرد / سازمان بايد از رفتارهاي متنوعي در ارتباط با محيط هاي فعاليتي خود استفاده كند، از ديدگاه ديگر، استراتژي تشخيص فرصت هاي اصلي و متمركز كردن منابع سازمان در جهت تحقيق مناتفع نهفته در آن است. فرصت ها درون مايه اصلي حركت هاي استراتژيك هستند. فرصت در محيط ، از نياز تامين نشده شكل مي گيرد. عمر استراتژي محدود به اعتبار عوامل زيربنايي آن است و با تغيير اين عوامل، اثر بخش آن به پايان مي رسد. استراتژي هنر خلق ارزش و نيز چهارچوب هاي هوشمند، مدل هاي مفهومي و اداره ايده هاست. استراتژي مديران سازمان ها را مجاز به شناسايي فرصت هاي كشف ارزش براي مشتريان و تحقق آن ارزش ها در سطح منافع مي كند؛ از اين رو راهي است كه سازمان ها زمينه فعاليت  و كسب و كار خود تعريف مي كنند و آن را صرفا با منابعي مرتبط مي سازند كه در اقتصاد امروز اهميت بسياري دارد. اين منابع عبارتند از: ارتباطات، شايستگي ها و مشتريان سازمان.

استراتژي ها و سياست هاي سازمان، ارتباط بسيار نزديكي با يكديگر دارند و بستر نيز چهارچوب و قلمرو تدوين برنامه ها و پروژه هاي عملياتي را تعيين كرده، بر تمامي حيطه هاي اداره يك سازمان و قلمرو مديريت تاثير مي گذارد. استراتژي به شيوه هاي مختلف تعريف و تجزيه و تحليل مي شود و براي برنامه ريزي مورد استفاده قرار مي گيرد. به هر حال، استراتژي به فرآيند تعيين ماموريت، مقاصد و هدف هاي اساسي و بلند مدت سازمان مي پردازد (تامپسون، ۱۹۹۵، ۱۶-۲۱).

۴-۲- استراتژي تكنولوژي:

استراتژي تكنولوژي، تصميم‌گيري‌ متعهدانه در مورد تكنولوژي هاي مورد نياز بنگاه در چارچوب استراتژي كسب‌وكار بنگاه است. منابع بنگاه‌ها محدود بوده و انتخاب يك گزينه تكنولوژي به معناي عدم توانايي درجهت تعقيب ساير گزينه‌ها است. بنابراين انتخاب و تصميم گيري صحيح امري ضروري است. تحقيقات نشان مي‌دهد كه بنگاه‌هايي كه از استراتژي متمركز و همگن در زمينه تغييرات تكنولوژيك بهره مي‌برند ، احتمال موفقيت آنها درجهت دستيابي به مزيت رقابتي بيشتر است و آنهايي كه از نداشتن استراتژي رنج مي‌برند ممكن است در كوتاه مدت موفقيت هايي بدست آورند ولي درجهت حفظ و نگهداري اين موفقيت ها ناتوان خواهند بود.

شركت مايكروسافت مثال خوبي در اين زمينه است. اين شركت با ارائه سيستم عامل DOS در اوايل دهه ۱۹۸۰ و سيستم عامل ويندوز در دهه ۱۹۹۹۰، ديرزماني است كه بر بازار نرم­افزار كامپيوترهاي شخصي تسلط دارد. بدليل فروش چشمگير محصولات، سود زيادي عايد شركت شده است. شايد استمرار استراتژي شركت در ساخت نرم­افزار براي صنعت كامپيوترهاي شخصي، تصميمي منطقي به نظر برسد. اما، ظهور و رشد اينترنت، شيوه استفاده مردم از كامپيوترهاي شخصي را تغيير داد. مايكروسافت تصميم گرفت تا جهت­گيري استراتژيك خود را تغيير دهد و تلاش زيادي را صرف ساخت نرم­افزارهايي كرد كه با محيط اينترنت سازگار باشند. اين تصميم تكنولوژيكي براي تضمين موفقيت مستمر مايكروسافت بسيار با ارزش بوده است (خليل، ۲۰۰۰).

نمونه‌هايي از اين قبيل تحولات را مي‌توان در رشته‌هاي مختلف توليدي و خدماتي مشاهده كرد. در واقع در اين قبيل موارد موفقيت بصورت خودكار و يا غيرمنظم حاصل نمي‌شود. همه شواهد موجود بيانگر اين نكته است كه استراتژي تكنولوژي، فرآيندي برنامه‌ريزي شده است. اينكه صرفاً آخرين دستاورد تكنولوژي را مورد توجه قرار دهيم ، نمي‌تواند الزاماً منجر به استراتژي‌ تكنولوژي مناسبي شود. از سوي ديگر عدم وجود تجربه قبلي در شركت هم مزيد برعلت مي‌شود و احتمال شكست فعاليت‌هاي تكنولوژيك شركت را تشديد مي‌كند. براي مثال تغيير رشته فعاليت يك شركت صنايع فلزي به رشته بيوتكنولوژي با شعار ايجاد تنوع در فعاليت‌ها استراتژي مناسبي به نظر نمي‌رسد. (خليل، ۲۰۰۰)

۱-۴-۲- استراتژي تكنولوژي در سطح بنگاه:

استراتژي تكنولوژي بنگاه بر اساس قابليت محوري آن شكل مي گيرد. اين ويژگي، همان نقطه قوت داخلي است كه استراتژي بر روي آن بنا مي­شود. قابليت محوري بنگاه، مي ­تواند در تكنولوژي محصول، فرآيند يا شيوه يكپارچه­سازي دارايي­هاي تكنولوژيكي باشد. ساخت محصول يا خدمتي كه براي مشتريان، ارزش منحصر بفردي داشته باشد، مثالي از يك قابليت فني محوري است. ممكن است قابليت محوري بنگاه، در بازاريابي و توان آن در دسترسي و ارائه خدمات منحصر به فرد به بازار باشد. مثال ديگري از قابليت­هاي محوري سازمان، زيرساخت آن است كه زمينه موثر و كارآمد مديريت عمليات را فراهم مي­آورد. همچنين قابليت محوري مي ­تواند دانش مديريت يا مهارت كاركنان سازمان باشد. شركت بويينگ (يكي از غول­هاي هواپيماسازي)، فعاليت­هاي توليدي و كسب‌وكار بسيار موفقي دارد. اين شركت قابليت محوري خود را در يكپارچه­سازي سيستم­هاي بزرگ، طراحي و توليد موثر و دانش مشتريان خود متمركز كرده است. همچنين قابليت محوري هوندا نيز آنقدر كه در توليد موتور است در خودروسازي نيست. (خليل، ۲۰۰۰)

قابليت­هاي محوري، مجموعه ­اي از دانش، مهارت و تكنولوژي­هايي است كه سازمان از آنها براي ايجاد ارزش براي مشتريانش استفاده مي­ كند، اين همان چيزيست كه توان رقابتي شركت را تعيين مي­ كند. هر شركتي مي ­تواند با تبديل شدن به سازماني يادگيرنده، توانايي رقابتي خود را افزايش دهد. اين يعني يادگيري مداوم و ايجاد توانمندي­هايي كه: اولا به آساني توسط رقبا قابل تقليد نباشد وثانيا محصولات وخدمات جديدي را فرآهم آورد و بدين وسيله مزيت هزينه­اي و ارزشي براي مشتريان خود فرآهم آورد.

با در نظر گرفتن قابليت محوري بنگاه، استراتژي تكنولوژي در مرتبه اول بدنبال آن است كه مشخص كند چگونه سازمان، تكنولوژي را براي دستيابي به مزيت استراتژي انتخاب و استفاده مي‌كند . اين مقوله سه وجه اصلي دارد (يونيدو، ۲۰۰۵):

تجزيه‌وتحليل استراتژيك: ما چه كار مي‌توانيم بكنيم و چرا؟

انتخاب استراتژيك: ما چه كاري مي‌خواهيم انجام دهيم و چرا؟

برنامه‌ريزي استراتژيك: چگونه مي‌خواهيم گزينه‌هاي مورد نظر خود را بصورت موفقي به مرحله اجرا درآوريم؟

در واقع تدوين استراتژي تكنولوژي نياز به پاسخ‌گوئي به اين سوالات دارد ولي همزمان آموخته‌هاي گذشته و تجارب كسب‌شده را نيز نبايد  فراموش كرد.

۲-۴-۲- استراتژي تكنولوژي براي شركت هاي خدماتي

در منابع مختلف روش هاي مختلفي براي تدوين استراتژي تكنولوژي بيان شده است كه برخي از آن ها عبارتند از: هكس ، ليتل، پورتر و فورد

استراتژي تكنولوژي در تمامي سطوح كليدي بنگاه شكل مي گيرد : شركت، كسب و كار و سطوح وظيفه اي در وهله اول، مديران ارشد به عنوان بخشي از استراتژي شركتي بنگاه مجبورند كه تصميم بگيرند كه تكنولوژي چه نقشي را در پيشرفت توانمدي هاي رقابتي شركت بازي مي كند، چه مقدار منابع بايد به تكنولوژي اختصاص يابد و تكنولوژي بايد در فرآيند نمود يابد و يا در محصول. بايد توجه كرد كه يك تكنولوژي بدست آمده در تمامي كسب و كار ها و سطوح شركت مورد استفاده قرار مي گيرد.

دوم، استراتژي هاي تكنولوژي در سطح كسب وكار تدوين مي شوند. طي تدوين استراتژي كسب و كار ما نيازمند شناسايي الزامات تكنولوژيك آن كسب و كار هستيم تا مزيت رقابتي را براي آن كسب و كار خلق كند و يا آنرا تقويت كند. كه اين استراتژي هاي تكنولوژي در ماموريت هاي شركت و برنامه هاي استراتژيك فعال مرتبط با آن مشخص مي گردد.

نهايتا در سطح تكنولوژي بايد تمامي احتياجات بوجود آمده در سطح شركت و كسب و كار را براي تدوين استراتژي تكنولوژي تفسير كرد. در اين مرحله بايد سبد تكنولوژي هاي مخصوصي كه شركت براي حمايت از استراتژي كسب و كار به آن نياز دارد شناسايي گردد. اين موضوع منجر به شكل گيري واحد هاي استراتژي تكنولوژي[۱] مي گردد كه كانون توجه در توسعه استراتژي تكنولوژي مي باشند. واحد هاي استراتژي تكنولوژي مهارت ها و اصول بكار رفته در يك محصول و يا فرآيند به منظور دست يافتن به مزيت رقابتي، هستند. واحد هاي استراتژي تكنولوژي بايد همه تكنولوژي هاي كليدي كنوني و يا مورد نياز در آينده در سراسر سازمان را شامل شوند.

واحد هاي استراتژي تكنولوژي براي انجام اسكن محيطي تكنولوژي و برسي داخلي كه وظيفه بعدي فرآيند برنامه ريزي است، ضروري مي باشند. اسكن محيطي تكنولوژي با هدف دست يافتن به دركي از روندهاي تكنولوژي هاي كليدي،  ارزيابي جذابيت هر واحد هاي استراتژي تكنولوژي و شناسايي فرصت ها و تهديدهاي تكنولوژيكي بكار مي رود. به اين شكل از تحليل ما هوشمندي تكنولوژي مي گوييم. كه هدف آن ايجاد تمامي اطلاعات مرتبط با وضعيت فعلي و آينده توسعه عملكرد تكنولوژي مي باشد.

با بررسي دقيق داخلي در كنار شناسايي قوت ها و ضعف هاي مرتبط با هر واحد استراتژي تكنولوژي ما بايد شايستگي هاي تكنولوژيكي مخصوصي كه براي دست يافتن به مزيت رقابتي بايد ايجاد شوند را تعيين كنيم. ما اين تحليل را با  طبقه بندي هاي استراتژيك تصميمات مرتبط با عملكرد تكنولوژي هدايت مي كنيم. (خليل، ۲۰۰۰)

۵-۲-  ارزيابي تكنولوژي

ارزيابي يكي از ابزارهاي متدولوژيك در سياستگذاري عمومي و از جمله در سياست تكنولوژيك است كه امكان وارد كردن متغيرها و ابعاد گوناگون را فراهم مي سازد. ارزيابي به سياست‌گذاران در تدوين و اتخاذ تصميم كمك نموده و در واقع مشخص مي‌كند كه يك كشور از نظر تكنولوژيكي در كجا ايستاده‌است؟ چه تكنولوژيهاي در حال و آينده مهم هستند و بايد بر روي آنها سرمايه‌گذاري كرد؟ قوت و ضعف در چه زمينه‌هايي و چه تكنولوژيهايي است؟ پيامدهاي هر يك از سناريوها و گزينه هاي يك سياست تكنولوژيك چيست؟ ارزيابي يا به عبارتي تخمين، ابزاري است كه آگاهي ما را نسبت به ابعاد يك تكنولوژي و رابطه آن با زنجيره وسيع تري از تكنولوژي ها سامان مي‌دهد تا بتوان تصميم هاي بهتري را اتخاذ كرد. شايد بتوان گفت ارزيابي ابزاري است كه در شكل گيري هرم مديريت دانش ما را ياري مي رساند. يعني مي توان به كمك آن داده ها را به اطلاعات و سپس به دانش و در نهايت به خرد سازماني (كه ابزاري اساسي براي اتخاذ تصميم است) ارتقا بخشيد. «ارزيابي تكنولوژي در مفهوم كلي به فرآيندي اطلاق مي‌شود كه طي آن به شيوه‌اي نظام مند تأثيرات حاصل از معرفي، توسعه، تغيير و اصلاح يك تكنولوژي را در يك بنگاه اقتصادي و يا يك جامعه مورد بررسي و سنجش قرار مي‌دهد».(طباطبائيان، ۱۳۸۴)

ارزيابي تكنولوژي ابزاري است براي آينده نگاري بويژه آنگاه كه براي اتخاذ استراتژي هاي كلان به تحليل روند مبادرت مي ورزيم و فرصت ها و تهديدها را بررسي مي كنيم. ارزيابي به گونه اي فني تر براي محاسبات كمي در گستره اي از پروژه هاي عمراني به كار مي رود. ارزيابي هاي هزينه فايده از جمله شايع ترين اين ارزيابي هاست. (ويليام دان،۱۳۸۰)

كشورهاي در حال توسعه بايد ارزيابي از نيازهاي تكنولوژيك و ارزيابي از توانمنديهاي تكنولوژيك خود به عمل آورند. ارزيابي نياز ها ابزاري است كه به تشخيص توانائي هاي مورد نياز براي اجراي اولويت‌هاي تكنولوژي طراحي شده است. بعد ديگري از ارزيابي عبارتست از پرداختن به قابليتهاي تكنولوژيكي.  قابلتيهاي تكنولوژيكي يك مفهوم گسترده است كه معطوف به “توانايي استفاده مؤثر از تكنولوژيها و توانايي ايجاد تغييرات و نوآوري در تكنولوژيها” است.(كيانواي،۲۰۰۳) طبقه‌بندي زير عوامل يا گونه‌هاي قابليت تكنيكي را بررسي مي‌كند:

الف) توليد يا قابليت بهره برداري: كه به دانش و مهارتهاي مورد نياز براي توليد اشاره دارد. از آن جمله مي توان قابليت در فرآيندهاي توليد، ماشين آلات، مديريت توليد و مهندسي را نام برد.

ب) قابليت هاي سرمايه‌گذاري: قابليتهاي سرمايه‌گذاري شامل نيروي انساني آموزش ديده كه مهارتهاي مورد نياز را منتقل نموده و توانايي تجزيه و تحليل سرمايه‌گذاري مناسب در يك پروژه معين و توانايي اجرا كردن پروژه‌ها را دارند، مي‌باشد.

ج) سازگاري يا قابليت تغييرات كوچك: به دانش و مهارتهاي مورد نياز براي تنظيم و تطبيق تكنولوژيهاي انتقال يافته و انجام تغييرات جزيي در جهت بهبود فرآيندهاي موجود به منظور پاسخ دادن به شرايط گوناگون اشاره دارد.

د) نوآوري يا قابليت تغييرات اساسي: كه به قابليتهاي مورد نياز براي انجام تحقيق و توسعه داخلي (R&D) در فرآيندهاي اساسي براي اصلاح محصولات و روندهاي موجود اشاره دارد. قابليتهاي تغييرات اساسي را مي‌توان شامل ابداع و نوآوري و قابليت بهبود تكنولوژي موجود به فراسوي پارامترهاي طراحي شده اوليه و اصلي دانست.(هابدي،۲۰۰۲).

«بررسي و ارزيابي تكنولوژي»به اين منظور صورت مي‏گيرد كه بتوان تكنولوژي مّد نظر را به خوبي شناخت،بررسي كرد،تأثيرات آن را درك نمود و هم‏چنين آن را با ديگر تكنولوژي‏هاي بكار رفته در سازمان‏هاي مشابه مقايسه كرد.در واقع اين متد، ابزاري است كه به سازمان‏ها كمك مي‏كند تا تكنولوژي‏هاي موجود خود را به خوبي‏ بشناسند و فرصت‏ها و تهديدات پيش‏رو را به خوبي تشخيص دهند و براي آنها برنامه‏ ريزي‏ كنند. در اين فرآيند، به كمك مقايسه با ديگر سازمان‏ها و تكنولوژي‏ها، نقاط قوت و ضعف نمايان مي‏شود و هم‏چنين تمركز بر مشكلات و مسائل ناشي از كاربرد يك‏ تكنولوژي خاص مدّ نظر است‏. در اصل اين رويه، متمركز بر نقاط قوتي است كه بايد به آنها تكيه كرد و در رفع نقاط ضعف كوشيد.به طور كلي در «ارزيابي تكنولوژي»، با نگاهي هدفدار به تغييرات‏ تكنولوژي مدّ نظر مي‏باشد و در صدد شناسايي وضعيت موجود در تكنولوژي و كمك‏ به مديريت و توسعه آن مي‏باشد.( فلويد،۱۳۷۸)

ارزيابي تكنولوژي قسمتي از يك تلاش جهاني براي برخورد سيستماتيك با پرسش” چگونه پيش رفتن” در زمينه ي تكنولوژي است(مهر،۱۹۹۹)

ارزيابي تكنولوژي بايد به تحليل و ارزيابي دستاوردهاي خواسته و ناخواسته، فرصت ها و ريسك هاي تكنولوژي ها، اعم از تكنولوژي هاي جديد و يا تثبيت يافته،بپردازد. شعار” ارزيابي تكنولوژي” اين است كه يك تكنولوژي جديد بايد بهتر از تكنولوژي قبلي باشد، در غير اين صورت نيازي به آن نيست.”بهتر بودن” فقط به جنبه علمي يك تكنولوژي اشاره ندارد بلكه به ابعاد اجتماعي- اقتصادي و زيست محيطي نيز توجه دارد. (مهر،۱۹۹۹)

نياز به ارزيابي تكنولوژي در اواخر دهه ۱۹۶۰ اندك اندك احساس شد. اسميت و ليجتن به سه عامل مهم در اين باره اشاره كرده اند:(ون دن اند،۱۹۹۸)

 

1. نگراني درباره ي پيامدهاي تكنولوژي هاي جديد

 

2. نياز به ارزيابي پروژه هاي تكنولوژيكي دولتي قبل از شروع

 

3. نياز به مشاركت بيشتر طرف هاي ذي نفع و افراد جامعه

با مطالعه پيشرفت ارزيابي تكنولوژي در شش كشور (ايالات متحده، سوئد، آلمان، انگليس، هلند و فرانسه) هشت اثري كه ارزيابي تكنولوژي بايد داشته‌باشد، مشخص شده‌است.

۱-    گسترش منابع اطلاعاتي سياستگذاران

۲-    كمك به سياستگذاري كوتاه‌مدت و ميان‌مدت در قواي مجريه و مقننه

۳-    كمك به ايجاد و توسعه سياست بلندمدت با ارائه اطلاعات درباره پيشرفتها و گزينه‌هاي احتمالي

۴-  هشدار زودهنگام، با هدف ارائه اطلاعات درباره پيامدهاي نامطلوب احتمالي توسعه تكنولوژيكي در ابتدايي‌ترين مرحله ممكن

۵-  تقويت تصميم‌گيري در مورد تكنولوژي از طريق كمك به گروه هاي اجتماعي براي اتخاذ استراتژي در رابطه با توسعه تكنولوژيكي

۶-    تشخيص، تنظيم و توسعه كاربردهاي تكنولوژيكي مفيد و مطلوب براي جامعه

۷-    تشويق عامه مردم به پذيرش تكنولوژي

۸-    افزايش آگاهي دانشمندان از مسؤوليت اجتماعي خود(ون دن اند،۱۹۹۸)

لازم به ذكر است كه در طول زمان، تأكيد يكساني بر اين كاركردها وجود نداشته‌است. بعنوان مثال كاركرد هشدار زودهنگام تقريبا” در تمام كشورها ضعيف شده و به جاي آن كاركرد حمايت از سياستگذاري تكنولوژي تقويت شده‌است.

ارزيابي تكنولوژي تاثير قابل توجه اي بر سياست گذاري، در هر دو بخش دولتي و خصوصي داشته است. (OTA ،۱۹۷۷)

با توجه به اين كاركردها و اين ارزيابي در چه سطحي( خرد يا كلان) انجام مي شود، تعاريف متفاوتي ار” ارزيابي تكنولوژي” ارائه شده است. به عنوان نمونه به تازگي ارزيابي تكنولوژي در سطح كلان به عنوان يك منبع اطلاعاتي، كه اطلاعاتي را به فرآيند سياست گذاري تزريق مي كند معرفي مي شود. شكل دهي سياستهاي كلان درباره ي تكنولوژي، چه براي حمايت و چه براي كنترل آن دشوار و مهم است و نياز به اطلاعات ادراكي و آينده نگر دارد.(قاضي نوري، ۱۳۸۳)

۱-۵-۲  انواع ارزيابي تكنولوژي :

 

1. ارزيابي تكنولوژي آكادميك

اين ارزيابي تكنولوژي دانش گرا بوده و بيشتر در دانشگاه ها انجام مي شود و بيشتر شامل كارهاي پايه مانند پژوهش هاي تئوريك و متدولوژيكي و همچنين بررسي ارزيابي تكنولوژي، مديريت ارزيابي تكنولوژي و فعاليت هايي از اين دست است. (قاضي نوري، ۱۳۸۳)

 

1. ارزيابي تكنولوژي شركتي

در صنعت، ارزيابي تكنولوژي به عنوان ابزاري براي برنامه ريزي استراتژيك در نظر گرفته مي شود. ” كنفدراسيون صنايع شيميايي اروپا[۲]” (CEFIC) در سال ۱۹۹۲، ارزيابي تكنولوژي را به صورت زير تعريف مي كند:

«ارزيابي تكنولوژي، حوزه اي گسترده از تكنيك هاي تحليلي براي بررسي اثر محصولات و فرايندهاي صنايع بر  سلامتي و رفاه مردم و محيط هاي طبيعي زمين است.»

در كنار مطالعات امكان سنجي اقتصادي، استراتژي نوآوري تكنولوژيكي يك شركت با بهره گرفتن از ارزيابي تكنولوژي ارزيابي مي شود. “سازمان مهندسين آلمان[۳]”  در سال ۱۹۹۱ ارزش هاي اصلي را كه فرآيند ارزيابي تكنولوژي با آن سرو كار دارد به صورت زير نام مي برد: (قاضي نوري، ۱۳۸۳)

 

• كارايي فني

 

• كارايي اقتصادي

 

• كيفيت بهداشت،ايمني، امنيت و محيط زيست

 

• برتري اقتصادي و اجتماعي

 

• توسعه فردي

 

1. ارزيابي تكنولوژي پارلماني

ارزيابي تكنولوژي نشان داده است كه يكي از مهم ترين شكل هاي حمايتي، براي فرايند تصميم گيري سياسي است. ارزيابي تكنولوژي به ويژه براي پشتيباني و مشاوره با قوه ي مقننه براي پاسخگويي به پرسش هاي مربوط به علم و تكنولوژي داراي اهميت است. بسياري از پارلمان هاي دنيا، در شكل هاي سازماني مختلف، نهادهايي را براي مطالعه ي پرسش هاي خاص با يك روش

تكنولوژي واژه­اي است كه افراد مختلف برداشت­هاي متفاوتي از آن دارند. اين برداشت­ها از يك سو تعريف تكنولوژي را به بعد سخت­افزاري محدود ساخته و از سوي ديگر آن را صرفاً به قالب نرم­افزاري تقليل مي­دهد. در اين قسمت به پاره­اي از ديدگاه­هايي كه در زمينه تعريف تكنولوژي وجود دارد مي­پردازيم.

در اولين تعريف تكنولوژي را بعنوان كاربرد سيستماتيك علم و دانش سازمان يافته در موارد عملي نام مي­برند. در اين تعريف چند ويژگي مهم وجود دارد. اول اينكه تكنولوژي موضوعي سيستماتيك تلقي مي­شود. در اين چارچوب مقوله تكنولوژي پديده­اي تكرار پذير است يعني با رعايت گام­هاي منظمي كه تعريف مي­شود مي­توان به نتايج كم و بيش مشابهي رسيد. دومين نكته اينكه تكنولوژي با علم و يا دانش سازمان يافته مرتبط است و در نهايت  اينكه تكنولوژي به مواردي كه جنبه كاربردي دارد مربوط مي­گردد.

دومين تعريف، تكنولوژي را بعنوان يك پديده دو وجهي تعريف مي­ كند كه يك وجه آن به دانش به كار رفته براي حل يك مسئله كاربردي برمي­گردد، چيزي كه به آن دانش چگونگي گفته مي­شود، و وجه ديگر آن ابزارها و تجهيزاتي است كه براي حل آن موضوع كاربردي به كار مي رود. در واقع در چارچوب اين تعريف تكنولوژي هم نرم­افزار و هم سخت­افزار است (مونك، ۱۹۹۰).

در سومين تعريف، تكنولوژي بعنوان كاربرد عملي دانش علمي و مهندسي براي مفهوم سازي، توسعه يا كاربرد محصولات، فرآيندها و عمليات است.

در چهارمين نگاه تكنولوژي را از طريق نتيجه و اثر آن بر فعاليت­ها توصيف مي­ كنند. در اين چارچوب تكنولوژي بعنوان عامل اصلي و غالباً بعنوان تنها عاملي تلقي مي­شود كه:

الف: باعث ايجاد تمايز در محصول مي­شود. يعني بنگاه استفاده كننده از تكنولوژي محصولي را ارائه مي­دهد كه از محصول سايرين متمايز است.

ب: تكنولوژي موجب كاهش هزينه­ها مي­شود يعني به توليد محصول و يا خدمتي كمك مي كند كه از محصول و يا خدمت توليد شده توسط رقبا هزينه كمتري دارد. بنابراين در اين مسير از بعد قيمت مي­توان از رقبا پيشي گرفت.

ج: تكنولوژي موجب ايجاد فرصت­هاي جديد كسب‌وكار مي­شود. با نگاهي ساده به پيرامون خويش به خوبي در مي­يابيم كه چگونه با ظهور و معرفي تكنولوژي­هاي جديد و يا توسعه تكنولوژي­هاي موجود،  كسب‌وكارهاي جديد شكل مي­گيرد. از سوي ديگر ظهور يك تكنولوژي جديد مي ­تواند موجب شود كسب‌وكار موجود ما مورد تهديد قرار گيرد و حتي جايگزين كسب‌وكار فعلي ما شود و يا با ارائه تكنولوژي جديد توسط ما كسب‌وكار رقبا مورد تهديد قرار گيرد. براي مثال هنگاميكه تكنولوژي كامپيوتر وارد صحنه شد موجب تهديد و جايگزيني تكنولوژي­هاي مرتبط با توليد ماشين­هاي تايپ گرديد و يا با ورود ماشين حساب در فعاليت­هاي دانشجويي و مهندسي ، خط­كش محاسبه كه به­صورت سنتي مورد استفاده قرار مي گرفت از صحنه­ حذف شد.

د: تكنولوژي موجب تسهيل و يا پشتيباني تغييرات استراتژيك در فعاليت بنگاه­ها مي­شود. براي مثال ورود ماشين­هاي اي-تي-ام در سيستم بانكي نه تنها امر دريافت و پرداخت را از حالت سنتي آن خارج كرد بلكه موجب شد كه سيستم پرداخت و دريافت كه قبلاً محدود به ساعات كار بانك­ها در طول روز بود بدون محدوديت زماني و بعنوان يك تغيير استراتژيك در اختيار استفاده كنندگان قرار گيرد.

آقاي طارق خليل در كتاب خود تحت عنوان “مديريت تكنولوژي، رمز موفقيت در رقابت و خلق ثروت” كه در سال ۲۰۰۰ ميلادي به چاپ رسيد، تكنولوژي را به عنوان مجموعه دانش­ها، محصولات، فرآيند­ها، ابزارها، روش­ها و سيستم­هايي كه در خلق كالاها و يا ارائه خدمات مورد استفاده قرار مي­گيرد تعريف مي­ كند. به عبارت ساده­تر از نظر وي تكنولوژي از يك طرف راه و روش انجام فعاليت­ها است يعني آنچه كه توسط برخي بعنوان فوت و فن انجام كارها مطرح شده است و از طرف ديگر ابزارهايي را در بر مي­گيرد كه در جهت تحقق اهداف بنگاه مورد استفاده قرار مي­گيرد.(خليل، ۲۰۰۰)

در اين چارچوب تكنولوژي بعنوان كاربرد عملي دانش در جهت كمك به تحقق آمال و آرزوهاي انسان­ها تلقي مي­شود. آقاي طارق خليل بعد جديدي به ابعاد قبلي تكنولوژي اضافه مي­ كند، از نظر او تكنولوژي از سه جزء مهم كه هر كدام به خودي خود از اهميت ويژه­اي برخوردار است تشكيل شده است. اولين جزء آن سخت­افزار است. منظور از سخت­افزار همانطور كه در تعاريف قبلي مطرح شد مجموعه­ تجهيزات و ابزارهاي فيزيكي است كه در توليد محصول و ارائه خدمات مورد استفاده قرار مي­گيرد. جزء دوم نرم­افزار است. منظور از نرم­افزار همانا راه و روش استفاده از سخت­افزار براي تحقق اهداف بنگاه مي­باشد. جزء سومي كه آقاي طارق خليل مورد توجه قرار مي­دهد مغزافزار است. مفهوم مغزافزار استدلال و قبول اين موضوع مهم است كه چرا يك تكنولوژي ظهور يافته را در مسير خاصي مورد استفاده قرار مي­دهيم. به عبارت بهتر اگر نرم­افزار به پرسش ما در مورد دانش چگونگي پاسخ مي­دهد، حوزه مغزافزار همان حوزه دانش چرايي است. اين بدان معني است كه در جهان يكپارچه امروزي محدود كردن موضوع تكنولوژي به دو جزء سخت­افزار و نرم­افزار هر چند كه ممكن است بنگاه را به هدف خود كه دستيابي به توليد كالا و ارائه خدمات و ايجاد مازاد است راهبري كند اما مطلوب نيست. انسان پرسشگر امروز بايد بتواند فراتر از چگونگي­ها به چرائي­ها نيز پاسخ دهد. اين مقوله بويژه در جهان كنوني كه يكپارچگي روزافزون فعاليت­ها موجب پيوستگي بيش از حد زندگي انسان­ها شده است اهميت پيدا مي­ كند.(خليل، ۲۰۰۰)

براي درك عميق­تر مفهوم تكنولوژي مي­توان به تفاوت آن با هنر و تكنيك توجه كرد. هنر و صنايع دستي از مهارت­هاي فرد برمي­خيزد. اين مهارت­ها به سادگي قابل سيستماتيك كردن نيستند و طبيعتاً تكرارپذيري چنين مقوله اي دشوار بوده و شايد در عمل امكان­پذير نباشد. به بيان ديگر كمال­الملك نقاش معروف اگر مي­خواست يكي از نقاشي­هاي خود را تكرار كند به سختي مي­توان پذيرفت كه آنچه مجدداً بر صفحه مي­آورد كاملا مشابه نسخه قبلي باشد. اين ويژگي مهم هنر است. از سوي ديگر تكنيك در مقايسه با هنر نتيجه­ دانش رسمي و قابل استفاده است . در مقابل هنر كه ويژگي آن تكرار ناپذيري است ، تكنيك تكرارپذير و قابل آموزش دادن است. به همين دليل تكنيك پايه بسط و توسعه فعاليت­هاي صنعتي است.(خليل، ۲۰۰۰)

در مقايسه با هنر و تكنيك مفهوم تكنولوژي ويژگي خاص خود را دارد. در اين چارچوب تكنولوژي بعنوان درك و فهم علمي تكامل تكنيكي تلقي مي­شود. مقوله تكنولوژي ضمن اينكه با درك و فهم علمي تكنيك ارتباط دارد،  نمي­توان آن را مقوله­اي صرفاً علمي دانست. شايد نكات ذيل اين موضوع را تا حدي روشن سازد:

تكنولوژي با علم ارتباط دارد .

هرچند كه مي­توان ادعا كرد كه ارتباطي بين علم و تكنولوژي وجود دارد ولي بجز موارد خاصي در صنايع داراي تكنولوژي بالا، تعداد كمي تكنولوژي وجود دارد كه بتوان آن­ها را بعنوان علم كاربردي طبقه ­بندي كرد. هدف اصلي تكنولوژي تغيير محيط مادي است. تكنولوژي مانند علم بدنبال درك طبيعت نيست و بيشتر به دنبال ارائه راه­حل براي رفع مشكلات انسان است. يعني بر خلاف علم كه شناخت هستي و طبيعت را در دستور كار خود قرار داده است، تكنولوژي به دنبال تاثيرگذاري در جهت حل مشكلات و بهبود زندگي انسان است.(خليل، ۲۰۰۰)

۲-۲- طبقه بندي تكنولوژي

طبقه ­بندي­هاي مختلفي در مورد تكنولوژي ارائه شده كه هر كدام از يك بعد به مقوله تكنولوژي و طبقه ­بندي آن اقدام نموده ­اند. در اينجا به چند نمونه از اين طبقه ­بندي­ها اشاره مي­كنيم.

طارق خليل تكنولوژي را به هشت طبقه تقسيم مي­ كند. اين طبقه ­بندي بشرح زير است:

تكنولوژي جديد: منظور از تكنولوژي جديد تكنولوژي است كه جديداً به يك بنگاه معرفي و يا در يك بنگاه بكار گرفته شده و اثر مستقيمي بر فعاليت­هاي توليد و ارائه خدمات آن داشته باشد.

تكنولوژي در حال ظهور: تكنولوژي در حال ظهور به تكنولوژي اطلاق مي­شود كه به صورت كامل تجاري نشده ولي پيش ­بيني مي شود در آينده نزديك، به مرحله تجاري رسيده و بتواند در بنگاه مورد استفاده قرار گيرد.

تكنولوژي برتر، منظور از تكنولوژي برتر تكنولوژي­هاي پيچيده و پيشرفته است كه طي يكي دو دهه اخير وارد بخش­هاي توليد و خدماتي شده و بطرز گسترده­اي اين فعاليت­ها را تحت تاثير قرار داده است.از جمله اين تكنولوژي­ها مي­توان از تكنولوي اطلاعات، نانوتكنولوژي و بيو تكنولوژي نام برد.

تكنولوژي پايين: به نوعي از تكنولوژي اطلاق مي­شود كه در جاي جاي زندگي بشر وجود داشته و به سادگي قابل دسترسي، كاربرد و استفاده است.

تكنولوژي متوسط: منظور از تكنولوژي متوسط تكنولوژي­هايي هستند كه در جايي بين تكنولوژي برتر و تكنولوژي پايين قرار مي­گيرد.

تكنولوژي مناسب: منظور از تكنولوژي مناسب ­تكنولوژي است كه سازگاري مطلوبي بين آن و منابع و امكانات موجود در بنگاه و زير ساخت­هاي موجود در سطح ملي وجود داشته باشد. البته همواره بايد متوجه بود كه واژه­ي تكنولوژي مناسب موجب غفلت از تكنولوژي­هاي برتر و پيشرفته به بهانه نبود امكانات مناسب در سطح بنگاه و در سطح ملي نگردد.

تكنولوژي مستند: منظور از تكنولوژي مستند آن دسته از تكنولوژي ها هستند كه دانش چگونگي آنها مستند بوده و هر چند ممكن است كاربران آن قادر به درك دانش چرائي آن نباشند ولي دانش چگونگي آن مستند شده و موجود است.

تكنولوژي نهاني: منظور از تكنولوژي هاي نهايي تكنولوژي هايي هستند كه دانش چگونگي آنها مستند نبوده و همراه با كسانيكه آن را در مغز خود دارند حمل مي شوند. ( خليل،۲۰۰۰)

طبقه ­بندي ديگري از تكنولوژي كه توسط شركت آرتور-دي- لينل ارائه شده كه نكات قابل توجه و مهمي در آن وجود دارد. بر اساس اين طبقه ­بندي مي­توان تكنولوژي را به چهارگروه تقسيم كرد:

تكنولوژي پايه: منظور از تكنولوژي پايه، تكنولوژي­هايي است كه وجود آنها براي بنگاه ضروري بوده ولي مزيت رقابتي اصلي بنگاه از آن حاصل نمي­ شود. براي مثال مي­توان از تكنولوژي مونتاژ تلويزيون نام برد كه اولاً وجود اين تكنولوژي براي يك توليد كننده تلويزيون ضروري است وبر سطح و كيفيت محصول تاثير دارد ولي الزاماً مزيت رقابتي اصلي در زمينه توليد تلويزيون ميان بنگاه­هايي كه به توليد اين محصول مبادرت مي­ورزند بخاطر خط مونتاژ نيست.

تكنولوژي كليدي: مفهوم تكنولوژي كليدي آن تكنولوژي­هاي هستند كه مزيت رقابتي اصلي بنگاه از آن تكنولوژي­ها حاصل مي­شود.

تكنولوژي پيشگام: تكنولوژي­ پيشگام تكنولوژي­ است كه مراحل تحقيق و توسعه را پشت سر گذاشته و به تدريج در حال تجاري شدن است.  برخي از رقبا ممكن است كه استفاده از اين تكنولوژي را شروع كرده باشند و شواهد حاكي از آن است كه اين تكنولوژي­ آينده درخشاني داشته و مي ­تواند موجب رقابت­پذيري بنگاه شود.

تكنولوژي در حال ظهور: منظور از تكنولوژي­هاي در حال ظهور تكنولوژي­هايي هستند كه در مرحله تحقيق و توسعه بوده و هرچند كه شواهد اميدوار كننده ­اي در مورد آينده آنها وجود دارد، اما همچنان نمي­توان تضمين قطعي در مورد رقابت­پذيري آنها ارائه نمود.

ا ز طرف ديگر تكنولوژي در سازمان به دو دسته تقسيم مي شود: توليدي و خدماتي

تكنولوژي خدماتي: شامل دانش ها، فرآيندها، ابزارها،روش ها و سيستم هايي است كه در سازمان هاي خدماتي يا در واحدهاي خدماتي شركت هاي توليدي جهت ارائه خدمات به مشتريان بكار مي رود. ( دفت،۱۳۸۳)

در طبقه ­بندي ديگري كه غالباً در اقتصادهاي ملي بكار مي­رود تكنولوژي به سه دسته زير تقسيم مي­ كنند. اين دسته بندي بيشتر در توليدات كارخانه اي مورد استفاده قرار مي گيرد. نيلي و همكارانش در سال ۱۳۸۲ اين طبقه بندي را به ترتيب زير ارائه كرده اند:

تكنولوژي منبع گرا:

تكنولوژي هاي اين گروه، منابع طبيعي موجود در يك كشور را به محصول تبديل مي كنند. فرايندهاي تكنولوژيك اين گروه در دو دسته قرار مي گيرند. در دسته اول  فرايندهاي توليد ساده و كاربردي هستند، مانند توليد مواد غذايي معمولي و چرم امادر دسته دوم، فرايندها سرمايه بر و تكنولوژي ها نسبتا پيشرفته هستند، مانند پالايش نفت. ( نيلي و همكاران،۱۳۸۳)

تكنولوژي ساده:

در اين گروه تكنولوژي توليد محصولاتي از قبيل نساجي، پوشاك و امثال آن قرار مي گيرند كه از ثبات نسبي برخوردار بوده و رقابت آنها بر روي قيمت است. هزينه نيروي انساني در اين محصولات  اهميت ويژه اي دارد. ( نيلي و همكاران،۱۳۸۳)

تكنولوژي متوسط:

تكنولوژي توليد خودرو، صنايع شيميايي و فلزات پايه كه احتياج به مقياس بزرگ دارند در اين گروه قرار مي گيرند. در اين زمينه معمولا تكنولوژي هاي مربوط به تجهيزات، پيشرفته بوده  و در برخي از محصولات از قبيل خودرو ارتباطات قوي بين بنگاهي از اهميت چشم گيري برخوردار است. هزينه تحقيق و توسعه اين تكنولوژي ها هم قابل توجه است. ( نيلي و همكاران،۱۳۸۳)

تكنولوژي پيشرفته:

تكنولوژي هاي اين گروه، پيشرفته و پيوسته در حال تغيير هستند. زيرساخت قوي در زمينه توسعه تكنولوژي، نيروي انساني بسيار پيشرفته، ارتباط قوي بين بنگاهها و نيز ارتباط مستمر با مراكز تحقيقاتي و دانشگاهها از ويژگيهاي اين گروه از تكنولوژي ها است. ( نيلي و همكاران،۱۳۸۳)

تاثير عظيم تكنولوژي در فعاليت­هاي اجتماعي باعث گرديده اين واژه و طبقه ­بندي آن در جامعه­شناسي، فلسفه، تاريخ و ساير علوم اجتماعي جايگاه مهمي پيدا كند. براي مثال در اين جا صرفاً به طبقه ­

شهر شارلوت با ۵۳۹۰۰۰ نفر جمعيت در ايالت كاروليناي شمالي ايالات متحده آمريكا واقع مي باشد كه بيست و پنجمين شهر بزرگ امريكا و دومين مركز مالي در كشور مي باشد(www.apr.com)

براي ساليان متمادي شوراي شهر شارلوت به طرح ريزي اهداف در بازنگري ساليانه مي پرداخت. بيشتر اين اهداف كوتاه مدت بوده و به صورت استراتژيك طرح ريزي نشده بودند و ارتباطي با يكديگر نداشتند.در بازنگري ساليانه در سال ۱۹۹۰ شورا با تغيير فرآيند طرح ريزي اهداف موافقت كرد.شوراي شهر در جهت تخصيص منابع محدود خود به اين حوزه ها و حركت به سمت موفقيت موافقت كرد و در شناسايي موضوعات استراتژيك به شوراي شهر كمك نمود.بعد از گذشت يك دهه شوراي شهر همچنان از بازنگري ساليانه در جهت تعريف استراتژي و طرح ريزي اولويت ها استفاده مي نمايد. اين بازنگري چارچوبي براي عمليات آينده و بودجه سرمايه گذاري ها بوجود مي آورد، در نتيجه بودجه شهر اهداف و اولويت هاي تعيين شده در برنامه استراتژيك را پشتيباني مي كند. منابع مالي جديد يا پس انداز حاصل از رقابت بهبود بهره وري براي رسيدن به اهداف استراتژيك هدفمند شده اند.مقامات بلند پايه به نتايج علاقمند هستند و شوراي شهر كاركنان را در جهت گسترش شاخص ها بر مبناي اهداف به تكاپو انداخته است. از دهه ۱۹۷۰ شهرداري شارلوت همواره عملكرد خود را مورد سنجش قرار داده است.سيستم ارزيابي متوازن را جديد و متفاوتي براي تفكر درباره ي سنجش عملكرد مي باشد چرا كه از شهر مي خواهد تا رسالت و استراتژي خود را به شاخص ها و اهداف قابل سنجش تبديل كند.

شوراي شهر شارلوت رسالت شهرداري را به شرح زير تبيين نموده است:

وظيفه ي ما ارائه ي خدمات عمومي مي باشد. رسالت شهر شارلوت فراهم آوردن سيستم ارائه خدمات با كيفيت به عموم است كه موجب ارتقا امنيت، سلامتي و كيفيت زندگي شهروندان مي گردد.ما نيازهاي جامعه را شناسايي مي كنيم و در قبال آنها پاسخگو هستيم.ضمنا تاكيد ما بر مشتريان بوسيله ي موارد زير مي باشد:

-ايجاد و حفظ مشاركت اثربخش

-جذب و بازآموزي مهارت كاركنان با انگيزه

-استفاده از برنامه ي استراتژيك كاري

-چشم انداز شهر شارلوت توسط شوراي شهر بشرح زير تبيين گرديده است:

شهر شارلوت بهترين الگويي است كه شهروندان را در راس كار خود قرار مي دهد. كاركنان با انگيزه و ماهر براي تامين كيفيت و خدمات شهري در تمامي حوزه هاي خدماتي شناخته مي شوند.شهر شارلوت جايگاهي ويژه براي فعاليت هاي مهم اقتصادي خواهد بود كه براي اين شهر موقعيت برتري را در بازار رقابتي فراهم مي آورد. شهرداري شارلوت با شهروندان و بنگاه ها در جهت رسيدن شهر به جامعه اي با امكانات زندگي، كلر و گذراندن اوقات فراغت همكاري مي نمايد.

شوراي شهر شارلوت با برگزاري اجلاس چشم انداز استراتژيك، شروع به پيگيري گفتگوها در مضامين خاص شناسايي شده توسط اين اجلاس نمود و نهايتا شورا پنج حوزه ي تمركز را براي برنامه استراتژيك خود انتخاب نمود.از سال ۱۹۹۵ تاكنون شوراي شهر اولويت هاي خود را بر اساس حوزه هاي تمركز زير ارائه مي دهد:

 

• شهري در درون شهر(حفظ هويت و بهسازي بافت محلات قديمي)

 

• امنيت اجتماعي

 

• توسعه ي اقتصادي

 

• سازماندهي مجدد شهرداري

 

• توسعه ي حمل و نقل(Schumacher, Walton, 2001: 3)

كمي پس از آنكه شهردار شهر شارلوت مضامين استراتژيك را تعيين كرد، با مفهوم ارزيابي متوازن آشنا شد و آن را به كاركنان در جهت سنجش پتانسيل شهر معرفي نمود.نظام ارزيابي متوازن به دليل اينكه بر اساس تاكيد بر استراتژي طراحي شده بود مورد توجه واقع شد.

شكل۱۰-۲: چارچوب عملكرد شهرداري شارلوت

ماخذ: Walton, Schumacher,2001:5

گروه ارزيابي متوازن شهر شارلوت اهدافي خلاصه و جامع را براي پنج حوزه ي تمركز و چهار منظر مشتري، فرآيند داخلي، مالي و رشد و يادگيري معرفي كرده اند.

شكل ۱۱-۲: مدل ارزيابي متوازن شهر شارلوت

ماخذ: Walton, Schumacher,2001:5

در گروه ارزيابي متوازن اهداف از منظر مشتري در پنج حوزه تمركز به شرح زير تعريف گرديده است:

 

• امنيت اجتماعي با اهداف “كاهش جرم” و “افزايش درصد امنيت”

 

• حفظ و بهبود بافت شهر بوسيله ي هدف “تقويت مباني شهروندي”

 

• توسعه ي اقتصادي با هدف “ترويج فرصت هاي اقتصادي”

 

• سازماندهي مجدد با هدف “افزايش كيفيت خدمات” و “حفظ نرخ ماليات رقابتي”

 

• حمل و نقل با هدف “ايجاد سيستم حمل و نقل راحت و امن”

شهرداري شارلوت بر اساس نظر كاپلان و نورتون در خصوص قرار دادن وجه مشتري در راس ارزيابي متوازن به جاي وجه مالي استفاده كرد. در ارزيابي متوازن بخش عمومي، تمركز بر اثربخشي و كارايي در برآورده ساختن نيازهاي شهروندان بازتابي بهتر از رسيدن به اهداف مالي دارد.

اهداف گروه:

هريك از ۱۸ گروه هدف داراي مفهوم وسيعي است ولي مي توان براي هر هدف يك عبارت را مشخص كرد. به عنوان نمونه مي توان به موارد زير اشاره كرد:

كاهش جرم

كاهش جرم در سراسر شهر بوسيله ي استفاده از سياست هاي منطبق با جامعه و ساير استراتژي ها كه گروه خاصي از جرايم و خلافكاران را به عنوان هدف قرار داده اند.

رشد پايه ي ماليات

افزايش درآمد مالياتي بوسيله ي افزايش و توسعه ي كسب و كارهاي جديد، حفظ كسب و كارهاي موجود و حمايت بي وقفه از توسعه ي تجاري.

افزايش ظرفيت زيرساخت ها

بالابردن توانايي شهر در جهت حمايت از رشد بوسيله ي بهينه سازي ساختار موجود و افزايش توانايي زير ساخت ها.

كاهش خلاء هاي مهارتي

افزايش آمادگي رهبري، ارائه ي خدمات به مشتري، حل مسائل، مهارت هاي تكنولوژي،به علاوه ي ساير مهارت هاي موردنياز در جهت حمايت از الويت هاي شهر.

اين ۱۸ هدف تعيين شده مي تواند در هر واحد كاري شهر مدنظر قرار گيرد، به عنوان مثال خدمات شهري اوليه مانند خاموش كردن آتش، جمع آوري زباله و كنترل حيوانات بصورت مشخص و جداگانه در ارزيابي متوازن در نظر گرفته نمي شوند ولي انجام هركدام از موارد ياد شده با جديت سبب “افزايش خدمات ارائه شده” مي گردد.

شهرداري شهر براي هريك از ۱۸ هدف يك شاخص خاص انتخاب نمود.كاپلان به انجام اين كار اصرار ورزيد چرا كه اين شاخص‌ها پيشرفت اهداف استراتژيك را در زمان كوتاهي نشان مي دهند بعضي از اين شاخص‌ها عبارتند از:

جدول ۵-۲ : پاره اي از شاخص هاي استفاده شده در شهرداري شارلوت

ماخذ: Walton, Schumacher,2001:3

اجراي سيستم ارزيابي متوازن با چهار واحد كاري داوطلب شروع شد،يكي از اين واحدها اداره ي حمل و نقل شهر بود. در ادامه مدل ارزيابي متوازن حمل و نقل شارلوت آورده شده است:

جدول ۶-۲ : مدل ارزيابي متوازن اداره حمل و نقل شهر شارلوت

اين سازمان در اواخر ۱۳۷۹ تاسيس شد و وظيفه ي هدايت و نظارت بر فعاليتهاي شهرداري ها و همچنين پشتيباني مالي،فني، اجرايي و مديريتي امور شهرداري ها و سازمانهاي وابسته به آنها را در زمينه هاي مختلف به عهده دارد.هدف اصلي اين تحقيق طراحي نطام كلي ارزيابي عملكرد با توجه به شرايط حاكم در انجام پروژه بوده است. در اين سازمان از حلقه ي PDCA براي تدوين يك نظام اندازه گيري عملكرد استفاده شده است كه اين مفهوم و چارچوب از ۴ فاز اصلي تشكيل مي شود:

 

• طراحي سيستم اندازه گيري عملكرد

 

• اجراي سيستم اندازه گيري عملكرد

 

• بازبيني سيستم اندازه گيري عملكرد

 

• بهبود عملكرد

اين مطالعه تنها فاز اول را پوشش مي دهد و شاخص ها در سه سطح مديريت ارشد، معاونت ها و دفاتر تعيين شده اند.

۵-۱-۳-۲-ارزيابي عملكرد سازمان با بهره گرفتن از مدل تعالي كسب و كار كانجي

نام پايان نامه است كه عباس حسيني در سال ۱۳۸۷ براي اخذ كارشناسي ارشد در رشته مديريت صنعتي در دانشگاه آزاد تهران مركز تدوين نموده است. وي در اين  تحقيق به معرفي مدل تعالي كسب و كار كانجي پرداخته است و سپس عملكرد دفتر حمل و نقل كالا و مسافر سازمان راهداري و حمل و نقل جاده اي را ارزيابي نموده است.

۶-۱-۳-۲- ارزيابي عملكرد شهرداري كاشان با بهره گرفتن از كارت امتيازي متوازن

نام پايان نامه ايست كه سمانه فروتن در سال ۱۳۹۰ براي اخذ كارشناسي ارشد رشته مديريت دولتي در دانشگاه علامه تدوين نمود. وي در اين تحقيق با تاكيد بر منابع انساني به بررسي وضعيت عملكردي شهرداري كاشان پرداخته است. وي سه بعد يادگيري و رشد، مالي و فرآيندهاي داخلي را از منظر كاركنان شهرداري و بعد مشتري را از منظر شهروندان كاشاني بررسي نمود.

۲-۳-۲- پيشينه خارجي تحقيق

۱-۲-۳-۲- شاخص هاي شهري براي مديريت شهرها

شاخص هاي شهري براي مديريت شهرها عنوان كتابي است كه توسط سازمان فناوري اطلاعات و ارتباطات شهرداري تهران بر اساس نيازهاي سازمان و واحدهاي زيرمجموعه و سازمانهاي مرتبط با اداره ي شهر تهران منتشر گرديد. در اين كتاب درباره ي ضرورت پرداختن به بحث شاخص ها و ارزيابي و مديريت شهرها بر اساس آن ذكر شده است: روش هاي علمي نظارت و كنترل وضعيت در اغلب سازمان ها، شركت ها و موسسه هاي ايراني پيشرفت قابل توجهي نداشته است به عبارت ديگر مديران ايراني همواره كارنامه ي عملكرد نداشته اند و قضاوت دقيقي درباره ي ميزان موفقيت و شكست برنامه هاي آنها منتشر نمي گردد. اين پديده به خصوص در عرصه ي مديريت عمومي و اجتماعي نمود بيشتري دارد. در دستگاه و نهاد عمومي مهمي مانند شهرداري ها، طي سالهاي متوالي افراد مختلفي مسئوليت شهرها را بر عهده داشته اند و هريك تلاش كرده و برنامه هاي متعددي را اجرا نموده اند اما به دليل نبود ابزار اندازه گيري عملكرد و تحليل وضعيت، كه از شاخص هاي مناسب براي برآورد هريك از متغيرها بهره گيرد و فقدان يا ضعف آمارها و داده هاي لازم نه تنها امكان شناخت نقاط قوت و ضعف را ميسر نميكرد بلكه در اغلب موارد فرصتهاي زيادي براي پيشرفت و تعالي از دست رفته است و گاهي تجربه هاي ناموفق به دفعات آزموده شده اند. براساس ملاحظات فوق و با توجه به اعلام استفاده از رويكرد”مديريت علمي” به عنوان يكي از اهداف دومين دوره ي شوراي اسلامي شهر تهران، شهرداري تهران اين موضوع را در حوزه ي معاونت هماهنگي و برنامه ريزي از طريق سازمان فناوري اطلاعات و ارتباطات دنبال كرد و معاونت آمار و تحليل اطلاعات اين سازمان مامور پيشبرد آن شد. معاونت آمار برنامه و بودجه ي سازمان فناوري اطلاعات و ارتباطات شهرداري تهران از ابتداي سال ۱۳۸۴ به تحقيق درباره ي استفاده از شاخص ها در مديريت شهري پرداخت و در بررسي هاي انجام شده به كتاب ارزشمند بانك توسعه ي آسيايي دست يافت و اين كتاب ترجمه گرديد. اين كتاب شامل مباحث نظري درباره سيستم هاي شاخص گذاري و پايش شهري و خلاصه پروژه اي است كه توسط بانك توسعه آسيايي در ۱۸ شهر آسيايي انجام شده است. در فصول ابتدايي كتاب مباني نظري مدلهاي شاخص گذاري توسط دانشمندان صاحب نام برنامه ريزي شهري، پيتر هال و پيتر نيوتن، مطرح شده و در انتها نتايج اندازه گيري شاخصها در ۱۸ شهر به صورت نمودار ارائه گرديده است . براي پايش شهرها در اين پروژه ۱۴۰ شاخص در ۱۳ دسته۱-جمعيت، مهاجرت و شهرنشيني ،۲-فاصله طبقاتي، بيكاري و فقر ،۳-بهداشت و آموزش ، ۴-بهره وري شهري و رقابت پذيري ،۵- فناوري ارتباطات ۶- مسكن ،۷- زمين شهري۸- حمل و نقل شهري،۹-فرهنگي،۱۰-بودجه ۱۱-مديريت و اداره شهر ۱۲- خدمات شهري ۱۳- محيط زيست شهري، با همكاري كارشناسان بانك توسعه و ۱۸ شهر تدوين گرديده است . از تجميع تعدادي از شاخصهاي مهم چند نمايه تعريف شده و از تركيب آنها براي هر شهر يك نمايه ارائه گرديده كه وضعيت كلي شهر را نشان مي دهد .(سازمان فناوري اطلاعات و ارتباطات شهرداري تهران،۱۳۸۴)

۲-۲-۳-۲- نظام ارزيابي عملكرد شهرداري پرتوريا

شهر پرتوريا پايتخت كشور آفريقاي جنوبي است كه پس از كناره گيري رژيم آپارتايد و در سال هاي اخير عنوان شهر پرتوريا به “تشوين[۱]”  تغيير يافته است و سيستم مديريت عملكرد اين شهر نيز “تشوين” نام دارد. سيستم مديريت عملكرد تشوين براساس دو محور زير طراحي شده است:

-چارچوبي كه نشان دهنده ي نحوه عملكرد شهرداري براساس اطلاعات عملكرد است؛

-مدلي كه نشان مي دهد چه ابعادي از عملكرد شهرداري سنجيده و مديريت مي شود.

قالب سياست مديريت عملكرد “تشوين”  كه در سال ۲۰۰۳ مورد قبول شورا ي شهر قرار گرفت و در سال ۲۰۰۴ مورد تجديدنظر قرار گرفت در واقع همان مدل ارزيابي متوازن مي باشد.

فلسفه مدل ارزيابي متوازن تحكيم توسعه متوازن شهر مي باشد و با سيستم هاي مورد عمل شهرداري در خصوص شناسايي و طرح ريزي حوزه هاي عملكرد اصلي استراتژيك شهر، شاخص ها و اهداف كمي سازگار است.همچنين حوزه هاي عملكرد اصلي نمايانگر اهداف توسعه شهرداري هستند.

چارچوبي كه براي ارزيابي متوازن شهر در دوره ۲ تا ۵ ساله توصيف شده، مي بايست بوسيله فراهم آوردن تسهيلاتي براي رشد و تطبيق با تغيير شرايط قابليت انعطاف داشته باشد.

با بكارگيري روش ارزيابي عملكرد متوازن تلاش مي شود تا با قرار دادن مجموعه توضيحات استراتژي، چشم انداز و اولويت هاي شهرداري در يك طرف و قراردادن سنجش عملكرد استراتژي با بهره گرفتن از مفاهيم حوزه هاي اصلي عملكرد و ارتباطاتشان با اهداف كمي و شاخص ها در طرف ديگر، ارتباط عمومي و انتخابي بين حوزه هاي اصلي عملكرد و اهداف كمي به منظور تاييد بخش هاي بودجه برقرار كند. (مركز مطالعات و برنامه ريزي شهر تهران، ۱۳۸۸:۷۹)

استراتژي و اولويت ها:

براساس استراتژي شهرداري در سال ۲۰۰۴، اولويت هاي شهرداري به شرح زير تعيين گرديده است:

-بهبود مديريت و توسعه ي ساختار؛

-توسعه ي اقتصادي؛

-تامين امنيت اجتماعي و آسايش؛

-توسعه ي مسكن؛

-توسعه ي فضاي سبز و منابع طبيعي؛

-ايجاد جامعه اي يكپارچه و پايدار؛

-ايجاد تشكيلات مطلوب؛

-بالابردن وجهه ي شهر به عنوان پايتخت كشور(همان:۸۰)

رسالت؛ افزايش كيفيت زندگي همه مردم در شهر با سيستم توسعه ي حكومت محلي، بوسيله ي انجام خدمات كارا و اثربخش.

چشم انداز؛

رهبري همه ي پايتخت هاي آفريقا به بهترين شكل و فراهم نمودن امكان زندگي در شرايط امنيت، كاميابي و محيط سالم

شكل شماره۸-۲: اولويت هاي استراتژيك شهرداري پرتوريا

ماخذ:مركز مطالعات و برنامه ريزي شهر تهران،۸۲:۱۳۸۸

مولفه هاي اصلي استراتژي عملكرد شهرداري پروتوريا

مولفه هاي اصلي استراتژي عملكرد شهرداري پروتوريا در ارتباط با شاخص هاي اصلي عملكرد ملي زير قابل
اجرا مي باشد:

در قسمت قبل به معرفي ۵ مدل از مدل هاي ارزيابي عملكرد كه صرفا مبتني بر شاخص هاي مالي نيستند پرداخته شد. اين مدل ها عبارتند از: مدل جايزه ي دمينگ، مدل مالكوم بالدريج، مدل تعالي سازمان، مدل كارت امتيازي متوازن و مدل كارت امتيازي كانجي.محور توجه هريك از مدل ها با توجه به انتظاري كه ار آنها مي رود متفاوت است. اگرچه الگوي كلي ايجاد چنين سيستم هايي توسط ارائه كنندگان آنها تشريح شده، اما سازمان ها  مي توانند اين مدل ها را براي سازمان خود بومي نموده و به ارزيابي عملكرد خود بپردازند.

هدف از انتخاب مدل ارزيابي، دستيابي به مدلي استراتژي محور است كه بتوان از خروجي هاي آن در اتخاذ تصميمات استراتژيك بهره برد. همچنين مبتني كردن فعاليتهاي سازمان بر پايه ماموريت و اهداف با در نظر گرفتن الويت هاي استراتژيك است.

در اين قسمت به مقايسه اي مختصر بين مدل هاي ذكر شده و ويژگي هاي آنها پرداخته مي شود تا علت انتخاب مدل نهايي مشخص گردد.

مدل دمينگ : اين مدل نسبتا قديمي است و كمتر به نگرش فرآيندي و استراتژي ها توجه نموده است. علاوه بر اين تحقيقات صورت گرفته نشان مي دهد هيچ كشوري اين مدل را بطور كامل نپذيرفته است.(نيلي ،۱۳۸۲)

مدل مالكوم بالدريج : اين مدل از جهات زيادي شبيه به مدل تعالي سازمان است ولي با توجه به پذيرش بيشتر مدل تعالي سازمان در ايران، اين مدل كنار گذاشته شد.

مدل تعالي سازمان : اين مدل از اقبال خوبي در ميان كشورها برخوردار است. معيارها و زيرمعيارها كاملا مشخص و تعيين شده هستند در حاليكه در كارت امتيازي متوازن اهداف و سنجه ها بسته به استراتژي هر سازمان تغيير مي يابند و هر سازماني بايد آنها را براي خود به دست آورد.مدل تعالي سازمان تا حد زيادي تجويزي است چرا كه توزيع امتيازات و نحوه امتيازدهي به معيارها و حتي رهيافت مناسب براي خود ارزيابي توسط اين مدل به دقت طراحي شده است. EFQM  با بهره گيري از خود ارزيابي ، نشانگر آن است كه  سازمان در حال حاضر كجا قرار دارد ولي كارت امتيازي متوازن نگاه چشم انداز پرداز بيشتري دارد و به عبارتي نشان مي دهد كه سازمان به چه جايگاهي مي خواهد دست يابد. در نهايت اينكه كاربرد اين مدل نياز به تبحر نسبي دارد در حاليكه درك و كاربرد كارت امتيازي آسان است.

مدل كارت امتيازي متوازن : اين مدل كاملا استراتژي محور است و امروزه يكي از ۱۵ ابزار مديريتي پركاربرد ، كم خطا و موثر بين مديران شركتهاي مختلف در ۲۲ كشور دنيا شناخته شده است. در اين مدل بر پيشرفت همزمان ابعاد توجه مي شود و هم چنين تعامل حوزه ها با هم را بيان مي كند.

مدل كارت امتيازي كسب و كار كانجي : اين مدل همانند مدل كارت امتيازي متوازن استراتژي محور بوده و مزاياي كارت امتيازي متوازن را داراست، همه ي كارها را بصورت فرآيند مطرح نموده و به دنبال بهبود مستمر است، تأكيد مي كند كه كسب موفقيت در هر يك از چهار حوزه مستلزم تقويت ساير حوزه هاست به نحوي كه چرخه اي از پيشرفت مداوم تشكيل شود و البته نسبت به كارت امتيازي متوازن جديدتر و كامل تر مي باشد چرا كه به عنوان مثال مانند مدل تعالي سازمان، هم سازمان را از منظر ذينفعان داخلي و هم از منظر ذينفعان خارجي بررسي مي نمايد. لذا براي انجام اين تحقيق اين مدل مناسب تر از همه مي باشد.

۳-۲- پيشينه تحقيق و مطالعات ارزيابي عملكرد شهرداري

۱-۳-۲-پيشينه داخلي تحقيق

۱-۱-۳-۲- طراحي سيستم نظارت و ارزيابي عملكرد شهرداري تهران

اين پروژه در سال ۱۳۸۴ در مركز مطالعات و برنامه ريزي شهر تهران تعريف و مجري آن شركت تعاوني كاركنان سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور انتخاب شد.

هدف سيستم نظارت و ارزيابي عملكرد مناطق و سازمان هاي وابسته به شهرداري تهران، نظام مند و هوشمندسازي ارزيابي عملكردها، افزايش كارايي و بهره وري عملكردها، توسعه ي كمي و كيفي خدمات شهري و افزايش رضايت مندي شهروندان تعيين شد.هدف ديگر اين طرح آن بود كه از طريق شناسايي متغيرها و شاخص هاي موثر در ارزيابي عملكرد،مدل و ساز و كاري ارائه شود تا درحين اجرا بتوان با تهيه نرم افزار به ارزيابي عملكرد شهرداري تهران پرداخت. در اين طرح ارزيابي عملكرد بصورت سنجش موفقيت مديريت و سازمان در تطبيق با ضوابط و مقررات و اهداف مقرر در برنامه ي توسعه تعريف شده است. در اين طرح، قبل از اجراي فراگير مراحل اجراي آزمايشي در مناطق ۱۳ و ۲۲ و سازمانهاي زيباسازي و بازرسي شهرداري پيش بيني گرديد.( مركز مطالعات و برنامه ريزي شهر تهران،۱۳۸۸)

۲-۱-۳-۲- طراحي نظام ارزيابي عملكرد معاونت اجتماعي و فرهنگي شهرداري تهران

از آنجاييكه حوزه اجتماعي و فرهنگي شهرداري تهران به دليل تنوع وظايف و تعدد و گستردگي سطوح سازماني در ارزيابي عملكرد مديران مناطق دچار چالش بوده لذا اين پروژه در سال ۱۳۸۷ به اداره كل مطالعات اجتماعي و فرهنگي سفارش داده شد. اين نظام ارزيابي علاوه بر دارا بودن پشتوانه نظري از پيشينه تجربي مديران اين حوزه برخوردار است. نظامي كه طراحي شده كاملا بومي متناسب با شرايط شهرداري تهران است و و شاخص ها امكان به روز رساني دارند . ارزيابي در ابعاد چهارگانه پيش بيني شده است و براي تجزيه و تحليل داده ها از روش AHP و آنتروپي استفاده گرديده است. در اين پژوهش هم چنين به بررسي نظام و شيوه هاي ارزيابي عملكرد در برخي كشورها و شهرداري هاي جهان در حوزه اجتماعي و فرهنگي پرداخته شده است.(معاونت امور اجتماعي و فرهنگي شهرداري تهران، ۱۳۹۰)

۳-۱-۳-۲- طراحي شاخص ها و نظام ارزيابي عملكرد شهرداري تهران

اين پژوهش در سال ۱۳۸۸ توسط علي اكبر اسلام صورت پذيرفت. از آنجاييكه مطالعات و بررسي ها براي ارزيابي وضعيت و چگونگي عملكرد با بهره گرفتن از شاخص ها و مدل ها يا الگوهاي نظام مند و ساخت يافته  در شهرداري تهران پيشينه طولاني ندارد، سازمان فناوري اطلاعات  شهرداري در چند سال اخير پروژه هاي مطالعاتي چندي در اين خصوص انجام داده است. در اين مطالعه به تعريف و طراحي شاخص هايي براي ايجاد نظام ارزيابي عملكرد شهرداري پرداخته شده و ارزيابي عملكرد و طراحي شاخص ها با توجه به برنامه عملياتي پنج ساله شهرداري و با تمركز بر بخش ها و سطح كلي سازمان صورت گرفته است.

ساختار اين تحقيق بر سه بخش استوار است:

 

• شناخت سازماني و ارائه مباني نظري

 

• طراحي و استخراج شاخص ها با توجه به مدل منتخب و مطالعات مرحله اول

 

• تكميل شناسنامه شاخص ها با توجه مدل و شاخص هاي طراحي شده

در ادامه جدولي ارائه شده است كه بيانگر رابطه ي ابعاد كارت امتيازي متوازن و اهداف شهرداري تهران مي باشد:

جدول ۴-۲: اهداف و معيارهاي استراتژيك كارت امتيازي در شهرداري تهران

اين مدل، ضمن تعريف و تشخيص نيازها و تعيين شاخص هاي مالي و غيرمالي به اندازه گيري بهره وري سازمان مي پردازد در اين مدل، سازمان بر داده هاي حسابداري و مالي صرف، محدود نمي شود و مي تواند شاخص هايي از قبيل سلامتي، رضايت مشتري و ارباب رجوع، روحيه پرسنل، كارايي فرآيندهاي سازماني و … را نيز در اندازه گيري بهره وري مدنظر قرار دهد. هدف مدل، تدوين شاخص هاي مقايسه اي كه از طريق آن، عملكرد سازمان مورد نظارت و ارزيابي قرار مي گيرد.

مدل ارزيابي متوازن با بهره گيري از اطلاعات گذشته به شكل دهي آينده مي پردازد و در تلاش است تا عملكرد  جاري و آينده را تعادل مي بخشد. همچنين از دو دسته متغير براي اندازه گيري عملكرد كمك مي گيرد.

۱) متغيرهاي آينده نگر ۲) متغيرهاي گذشته نگر

متغيرهاي آينده نگر، شاخص هاي عملكرد براي آينده هستند و متغيرهاي گذشته نگر نتايج و اقدامات و عملكرد گذشته را در بر مي گيرند.

اندازه گيري هاي مالي جزء متغيرهاي گذشته نگر هستند و اين سؤال را مطرح مي كنند كه چگونه مديران كارها را انجام داده اند؟ و اين كارها با چه هزينه اي انجام شده اند؟ شاخص هاي درآمد به هزينه، هزينه هاي غيرمستقيم از جمله شاخص هاي گذشته نگر محسوب مي شوند.

شاخص هاي آينده نگر مانند هزينه هاي آموزش، موجب رضايتمندي مشتري و تجديد حيات صنعت مي شوند. برخي از شاخص ها هم آينده نگر و هم گذشته نگر هستند، مانند تحويل به موقع كالاها و خدمات كه از نظر عملكرد واحدهاي عملياتي، شاخص گذشته نگر و از لحاظ رضايت مشتري يك شاخص آينده نگر است. (الواني، ۱۳۸۲: ۱۲۳)

شركت هاي موفق، در هر يك از اين چهار وجه، اهداف خود را تعيين مي كنند و براي تحقق و حصول اين اهداف در هر وجه، سنجه هايي را انتخاب كرده و اهداف كمي هر يك از اين سنجه ها را براي دوره هاي ارزيابي مورد نظر تعيين مي كنند. سپس اقدامات و ابتكارات اجرايي را جهت تحقق اين اهداف، برنامه ريزي و به مورد اجرا مي گذارند. كاپلان و نورتون بين اهداف و سنجه هاي اين چهار وجه نوعي رابطه علت و معلولي يافتند. به طوري كه براي دستيابي به اهداف مالي (در وجه مالي) مي بايست براي مشتريان خود ارزش آفريني كرد (وجه مشتري) تنها با اصلاح فرآيندهاي عملياتي و تطابق آن ها با خواست مشتريان (وجه فرآيندهاي داخلي) عملي گردد. در ضمن كسب برتري عملياتي و ايجاد فرآيندهاي ارزش آفرين، ممكن نيست مگر اينكه فضايي كاري مناسبي را براي كاركنان ايجاد و نوآوري و خلاقيت و يادگيري و رشد را در سازمان تقويت كر (وجه يادگيري و رشد) و نهايتا، اين مدل بين شاخص هاي مالي و  غيرمالي، ساختار داخلي و خارجي سازمان و شاخص ها گذشته نگر و آينده نگر تعادل برقرار مي كنند. (كاپلان و نورتون، ۱۳۸۳: ۱۵)

شكل ۵-۲: رابطه علت و معلولي در چهار وجه مدل ارزيابي متوازن

مأخذ: كاپلان، ۱۳۸۶: ۱۵

۵-۴-۲-۲-مدل كارت امتيازي متوازن در بخش عمومي و غيرانتفاعي

اگر چه مدل ارزيابي متوازن از ابتدا در جهت استفاده بخش خصوصي (سودده) طرح ريزي شده بود ولي داراي پتانسيل هايي بود كه بخش عمومي نيز مي توانست از آن استفاده كند. به طوري كه با پاره اي تغييرات، اين مدل قابل استفاده بخش عمومي شد. بطور مثال در بخش خصوصي وجه مالي در رأس قرار داشت. در حالي كه در بخش عمومي وجه مشتري داراي اولويت اول گرديده و در وجه مالي به جاي توجه صرف به سوددهي، توجه به اثربخشي و كارآيي فعاليت ها در جهت رفع نيازهاي مشتريان در اولويت قرار گرفت (كاپلان و نورتون، ۲۱۸:۱۳۸۶) در ادامه مدل كارت امتيازي متوازن براي بخش عمومي و دولتي ارائه مي گردد:

شكل ۶-۲: ارزيابي عملكرد بر اساس كارت امتيازي متوازن براي بخش عمومي و دولتي

ماخذ: كاپلان و نورتون،۲۱۹:۱۳۸۶

۵-۲-۲- مدل كارت امتيازي كانجي

مدل تعالي كسب و كار كانجي[۲] اولين بار توسط گوپال كانجي در سال ۱۹۹۸ براي اندازه گيري عملكرد سازمان در قبال برطرف نمودن نيازها و انتظارات ذينفعان درون سازماني مطرح شد. وي بعدها با گسترش فعاليت و همچنين پذيرش اين مدل در مجامع بين المللي كيفيت كارت امتيازي كسب و كار كانجي[۳] را براي اندازه گيري عملكرد سازمان در مقابل نيازهاي ذينفعان سازمان مطرح كرد. وي با رويكردي مبتني بر اصول مديريت كيفيت فراگير و سيستم هاي تعالي سازماني اين دو مدل را مطرح نمود و سپس بين آنها ارتباط و يكپارچگي ايجاد كرد و سيستم جامع چند بعدي براي اندازه گيري عملكرد دروني و بيروني سازمان مطرح ساخت و آن را به نام “سيستم اندازه گيري تعالي كسب و كار كانجي” مطرح كرد.(حسيني، ۴۸:۱۳۸۷)

كارت امتيازي متوازن را مي توان با يكپارچه كردن اصول مديريت كيفيت فراگير و عوامل كليدي موفقيت[۴] كه مدل كارت امتيازي كانجي را تشكيل مي دهند بهبود بخشيد و از طرفي با بهره گرفتن از پيكره بندي كارت امتيازي متوازن آن را توصيف نمود.  در واقع با بهره گرفتن از مدل كانجي (۲۰۰۰) مي توان چهار حوزه اي كه توسط كاپلان و نورتن (۱۹۹۲) تعريف شده است را با هم مقايسه نمود. كانجي اذعان مي دارد كه براي رسيدن به تعالي كسب و كار در شركت ها چهار عامل ضرورت دارد : ۱- ماكسيمم ارزش ذي نفع؛ ۲- رسيدن به تعالي فرآيند؛ ۳- پيشرفت يادگيري سازماني؛ ۴- رضايتمندي ذي نفع.

جدول ۳-۲ نشانگر تمامي اين معيارها در كنار يكديگر است:

جدول ۳-۲: اجزاي مدل تعالي كسب و كار كانجي

ماخذ: عباسي، ۶۲:۱۳۸۷

عوامل كليدي موفقيت تعالي كسب و كار، همراه با ارزش هاي سازمان، به عنوان اساس تعريف اندازه گيري هاي كارت امتيازي مورد استفاده قرار مي گيرند.

شكل ۷-۲ : كارت امتيازي كانجي

ماخذ: كانجي، ۲۰۰۲

ابعاد كارت امتيازي كسب و كار كانجي درك چهار ديدگاه كارت امتيازي متوازن را ، همان طور كه در ذيل خواهيم گفت، گسترده تر مي كند.

 

• ديدگاه مشتري در مقابل رضايتمندي ذي نفع

لازمه بكارگيري BSC اين است كه مديران ترجمان مأموريت عمومي خود را در قالب اندازه گيري هاي معيني كه بازتاب فاكتورهاي نيازهاي واقعي مشتريان است به خدمات مشتري بيان كنند. فلسفه كيفيت نيز به همين ترتيب مشتري را به عنوان كانون اصلي خود در نظر مي گيرد. براي رضايتمندي مشتري، سازمان بايد انتظارات مشتري‌هاي خود را برآورد كند تا بتواند آنها را تا آنجا كه امكان دارد برآورده كند. ارتباط نزديك با مشتري امكان به اشتراك گذاشتن اطلاعات را تسهيل نموده و سطح وفاداري را بالا مي برد.

اگرچه در ديدگاه كانجي، اين موضوع يك گام هم جلوتر مي رود ؛ چرا كه وي معتقد است نه تنها بايد مشتريان را مد نظر قرار داد، بلكه يك سازمان بايد نيازها و انتظارات ذي نفعان خود – يعني همه آن گروه ها يا افرادي كه به صورت مستقيم يا غير مستقيم تحت تأثير عواقب اهداف يك سازمان قرار مي گيرند (سرمايه گذاران، اجتماع، كارمندان، تأمين كنندگان و غيره) – را نيز در نظر گيرد.

 

• ديدگاه كسب و كار داخلي در مقابل تعالي فرآيند

اقدامات مشتري محور اهميت زيادي دارند اما لازم است به شكل اقداماتي درآيند كه شركت بايد آنها را در قالب انتظارات مشتريان خود برآورده نمايد. مديران بايد روي عمليات هاي بحراني داخلي تمركز كنند تا بتوانند نيازمندي هاي مشتريان خود را تأمين نمايند. (كاپلان و نوتون، ۱۹۹۶)

بنابراين تصوير كردن يك سازمان به عنوان شبكه اي از فرآيندهاي وابسته به هم اهميت دارد، يا اگر بخواهيم به زبان كانجي بگوييم، سازمان ها بايد همه كارها را به صورت يك فرآيند در نظر بگيرند. اين شركت ها هستند كه بايد تصميم بگيرند در چه فرآيندها و مهارت هايي بايد خبره شده و لازم است براي هر يك چه اقدامات مشخصي را  به انجام رسانند.

تعالي فرآيند مستلزم آن است كه يك سازمان سيستم مناسب و جامعي از اطلاعات فراهم كرده باشد كه در صورت بروز هر نوع مشكلي بتواند ريشه علت هاي آن را تشخيص دهد. به اين ترتيب، اندازه گيري ضرورت دارد. به علاوه، كارمندان بايد در قبال مديريت فرآيندهايي كه در انجام آن دخيل هستند احساس مسئوليت داشته باشند و در صورت بروز هر نوع مشكل، مهارت لازم براي حل آن را كسب نمايند.

 

• ابتكارات و ديدگاه يادگيري در مقابل يادگيري سازماني

اهداف موفقيت همچنان در حال تغيير است. رقابت شديد جهاني مستلزم آن است كه شركت ها به صورت مداوم كيفيت  محصولات موجود خود را ارتقاء داده و قابليت ارائه محصولات كاملاً متفاوت با ظرفيت هاي گسترده را داشته باشند. (كاپلان و نورتون، ۱۹۹۲)

نيازمندي هاي مشتريان هم پيوسته در حال تغيير است. سازمان ها بايد رويكرد پيش كنشي[۶] داشته  و پيشرفت‌ها و ابتكارات خود را توسعه دهند، چه در حوزه محصولات و چه در حوزه فرآيند. به اين ترتيب، آموزش و تحصيلات در تمام سطوح سازمان امري واجب و ضروري است.

اصولي مانند كار گروهي، پيشرفت مداوم و پيشگيري از ملزومات اين فلسفه است. به علاوه، رهبري نيز نقش تعيين كننده اي در پياده سازي[۷] فرهنگ پيشرفت  مداوم و ابتكار عمل دارد.

 

• ديدگاه مالي در مقابل ارزش ذي نفع

اقدامات عملكرد مالي نشان دهنده آن است كه آيا استراتژي شركت، پياده سازي و اجرا منجر به پيشرفت حساب هاي زير خطي[۸] مي شود يا خير. اگر چه ديدگاه سنتي كارت امتيازي متوازن به نوعي بر تمركز انحصاري روي ذي نفعان محدود مي شود. اگر تعالي كسب و كار حاصل شود، همه ذي نفعان (نه فقط سهامداران) بايد مد نظر قرار گيرند. ارزش سهامدار بايد از ديدگاه دراز مدت تعريف شود، متوازن كردن ايجاد نقدينگي[۹]، رشد آينده، ريسك و برگشتي[۱۰].

كانجي (۲۰۰۰) توضيح مي دهد كه “سازماني كه به تعالي كسب و كار برسد، ارزش خالص زيادي ايجاد مي كند، و به اين ترتيب دارايي خالص سهامداران را افزايش مي دهد. در اين صورت، اندازه گيري تعالي كسب و كار معياري است كه يك سرمايه گذار به كمك آن مي تواند عملكرد سرمايه سازمان قضاوت كند.”

كانجي تأكيد (۱۹۹۸) مي كند، براي رسيدن به تعالي كسب و كار لازم است به تمام حوزه هايي كه در ايجاد كارت امتيازي دخيل هستند  به طور هم زمان توجه داشت.  علاوه بر اين تأكيد مي كند كه كسب موفقيت در هر يك از اين چهار حوزه مستلزم تقويت ساير حوزه هاست به نحوي كه چرخه اي از پيشرفت مداوم تشكيل شود، كه در آن :

-رضايتمندي ذي نفعان به توليد درآمد كمك كرده و كاميابي آن نهايتاً نصيب سرمايه گذاران مي شود؛

-افزايش درآمدها به يافتن سرمايه گذاري در فرآيندها و يادگيري كمك مي كند؛

-فرآيند و يادگيري بهتر نيز به كسب رضايتمندي ذينفعان كمك كرده و  موجب تعالي كسب و كار مي شود.

بنابراين، نقطه عطف توسعه در كارت امتيازي يك رابطه علت-معلولي است. همان طور كه قبلاً هم اشاره شد، رويكردهاي سنتي دقيقاً مشخص نمي كنند كه هر حوزه چه تعاملي با حوزه هاي ديگر دارد.

[۱] – Kanji’s Business Scorecard- KBS

[۲] – Kanji’s Business Excellence Model-KBEM

۱-۲-۲-مدل جايزه ي دمينگ

در سال ۱۹۵۰ ميلادي ادوارد دمينگ[۱] از آماردانان برجسته آمريكا توسط انجمن دانشمندان و مهندسين ژاپن به ژاپن دعوت شد. طي سمينارهاي مختلف دكتر دمينگ كاربرد روش هاي آماري در كنترل كيفيت را كه خود آنها را در صنايع نظامي آمريكا بكار گرفته بود آموزش داد.تاثير فعاليت هاي دمينگ در كيفيت محصولات ژاپني به حدي بود كه انجمن در سال ۱۹۵۱ جايزه اي را جهت ارتقاء كيفيت در نظر گرفت كه به خاطر همكاري مناسب دكتر دمينگ و تاثيري كه او در اين زمينه داشت ، اين جايزه به نام وي لقب گرفت.تمركز كاري وي بر چرخه ي” برنامه ريزي، اجرا، بررسي و اصلاح[۲]” بود.(شفيعي، ۸۰:۱۳۸۷)

۱-۱-۲-۲-معيارهاي اصلي مدل دمينگ

جايزه ي دمينگ در سه سطح فرد، بخش و موسسه ارائه شده است. اين مدل داراي ده معيار اصلي كه هريك دربردارنده ي تعدادي معيار فرعي هستند. همه ي معيارها داراي امتياز يكسان هستند:

 

• اهداف و خط مشي

 

• سازماندهي و عملكرد آن

 

• آموزش و گستردگي

 

• روش جمع آوري و نشر اطلاعات و نحوه ي بكارگيري آن

 

• تجزيه و تحليل

 

• استاندارد سازي

 

• كنترل

 

• تضمين كيفيت

 

• آثار و نتايج

 

• برنامه هاي آتي

واژه ي كنترل كيفيت در اين روش به كنترل كيفي جامع كه مبتني بر تكنيك هاي كنترل كيفيت آماري است اشاره دارد.

در ادامه مدل ساده شده ي دمينگ ارائه شده است:

شكل ۱-۲: نماي كلي مدل دمينگ

ماخذ: علي احمدي،۲۲:۱۳۸۲

نگاه دمينگ بيشتر به فرآيندهاي درون سازماني بود و توجه به نتايج سازمان محدود مي شد و هم چنين در اين مدل نگاه سيستماتيك به سازمان ضعيف است.

۲-۲-۲-مدل بنياد كيفيت اروپا

مدل بنيادي اروپايي كيفيت بعنوان چارچوبي اوليه براي ارزيابي و بهبود سازمانها معرفي شده است، مدلي كه نشان دهنده مزيت هاي پايداري است كه يك سازمان سرآمد بايد به آنها دست يابد. كار طراحي اين مدل بصورت جدي از سال ۱۹۸۹ ميلادي آغاز شده و مدل تعالي بنياد كيفيت اروپا در سال ۱۹۹۱ معرفي گرديد. اين مدل بسرعت مورد توجه شركت هاي اروپايي قرار گرفت و مشخص گرديد كه سازمان هاي بخش عمومي و صنايع كوچك هم علاقه دارند از آن استفاده كنند در سال ۱۹۹۵ ويرايش مربوط به بخش عمومي و در سال۱۹۹۶ مدل مربوط به سازمان هاي كوچك توسعه داده شد.

سازمان ها بدون توجه به نوع فعاليت، اندازه و ساختار و يا ميزان بلوغ سازماني، به منظور كسب موفقيت در دستيابي به آرمان و اهداف راهبردي خود نيازمند به استقرار سيستم مديريتي مناسب هستند.

مدل برتري بنياد اروپايي كيفيت ابزاري اجرايي جهت كمك به سازمان ها براي اطمينان از تحقق استقرار سيستم مديريتي مناسب بوسيله سنجش ميزان قرار گرفتن در مسير برتري پايدار است و به آنها كمك مي كند تا فاصله ها را شناسايي و سپس راه حل ها را با انگيزه بيشتر تعيين كنند.

مدل تعالي بنياد كيفيت اروپا چارچوبي غير تجويزي بر پايه ۹ معيار مي باشد كه پنج معيار توانمند سازها و چهار معيار نتايج مي باشند. معيارهاي توانمند سازي (چگونه)آنچه را كه سازمان انجام مي دهد پوشش مي دهند. معيارهاي نتايج (چه) آنچه را كه سازمان بدست مي آورد پوشش مي دهد و نتايج بوسيله توانمند سازها حاصل مي شود. به عبارت ديگر نتايج متعالي در عملكرد مشتريان، كاركنان و جامعه از طريق رهبري، اتخاذ سياست و استراتژي مناسب، منابع انساني، منابع و زنجيره تأمين و فرآيندها بدست مي آيد. طرح شماتيك كلي مدل در شكل زير نشان داده شده است:

شكل ۲-۲ : نماي كلي مدل بنياد اروپايي كيفيت

ماخذ: اسلام، ۲۹:۱۳۸۸

 

• حوزه نتايج

در حوزه نتايج عملكردهاي كليدي انتظارات سهامداران بعنوان يكي از گروه هاي ذينفع (بيروني) در نظر گرفته مي شود و دستاوردهاي مالي، غيرمالي و شاخص هاي عملكردي را مورد بررسي قرار مي دهد. در حوزه نتايج براي مشتري، مشتريان به عنوان يكي از گروه هاي ذينفع در نظر گرفته شده و شاخص هاي مرتبط با آن مد نظر اين حوزه قرار مي گيرد. انتظارات جامعه بعنوان يكي از گروه هاي ذينفع بيروني و شاخص هاي مرتبط با آن نيز در حوزه نتايج براي جامعه مورد تجزيه و تحليل قرار مي گيرد.

 

• حوزه توانمند سازها

تعيين مأموريت و آرمان سازمان و تسهيل دستيابي به آن، تعيين خط مشي ها، برنامه ها اهداف بلند مدت و كوتاه مدت و فرآيندها، دانش و توانايي بالقوه منابع انساني، حلقه هاي بيروني زنجيره تأمين براي حمايت از خط مشي و راهبرد و همچنين بهبود فرايندها و ايجاد ساختار و سيستم متناسب براي مشتريان در قالب حوزه هاي پنجگانه، مورد بحث توانمند سازها مي باشد.

در مدل بنياد كيفيت اروپا معيارها روي هم ۱۰۰۰ امتياز دارند.(۵۰۰ امتياز براي توانمندسازها و ۵۰۰ امتياز براي نتايج)

۳-۲-۲- جايزه كيفيت مالكوم بالدريج

جايزه كيفيت مالكوم بالدريج در آگوست ۱۹۸۷ ايجاد شد. مدل MB به افتخار مالكوم بالدريج وزير بازرگاني وقت آمريكا در زمان دولت رونالد ريگان نام گذاري شده است. مفاد مربوط به اين جايزه ملي در قانون اساسي ايالات متحده درج شده و در سال ۱۹۸۸ انتشار يافت .اين جايزه به منظور شناسايي ميزان دستيابي سازمان هاي امريكايي به كيفيت و عملكرد و ميزان رشد آگاهي آنها نسبت به اهميت كيفيت و برتري عملكرد تحت يك قالب رقابتي ايجاد شده است. در ابتدا حوزه هاي در نظر گرفته شده جهت اين جايزه به سه دسته توليد، خدمات و شركت هاي كوچك محدود بود، اما در سال ۱۹۹۹ مراكز درماني و آموزشي نيز جزء حوزه اين جايزه قرار گرفتند.
مدل و معيارهاي ارزيابي جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج تقريباً هر سال بازنگري و تجديد نظر شده است. جايزه ي ملي كيفيت مالكوم بالدريج به شركت هاي موفقي اعطا مي شود كه كه بتوانند خود را با مدل و الزامات آن انطباق دهند و در توسعه ي كشور نقش ايفا كنند. مدل ويرايش سال ۲۰۰۲ اين جايزه در ادامه ارائه شده است.
براساس اين مدل معيارهاي ارزيابي جايزه از هفت معيار اصلي تشكيل شده است.

معيارهاي مدل مالكوم بالدريج بر مبناي مجموعه اي از ارزش ها و مفاهيم كليدي تدوين شده اند كه عبارتند از:

 

1. رهبري دورانديش

 

2. برتري مشتري مدار

 

3. يادگيري شخصي و سازماني

 

4. ارزش دادن به كاركنان و شركاء

 

5. تحرك و چالاكي

 

6. تمركز بر آينده

 

7. مديريت نوآوري

 

8. مديريت برمبناي حقيقت

 

9. مسئوليت هاي عمومي و شهروندي

 

10. تمركز بر نتايج و ايجاد ارزش

 

11. ديدگاه سيستمي

معيارهاي ارزيابي جايزه ملي مالكوم بالدريج

 

1. رهبري ۱۲۰ امتياز

 

2. برنامه ريزي استراتژيك ۸۵ امتياز

 

3. تمركز بر مشتري و بازار ۸۵ امتياز

 

4. داده ها و اطلاعات و تجزيه و تحليل آن ۹۰ امتياز

 

5. تمركز بر منابع انساني ۸۵ امتياز

 

6. مديريت فرايند ۸۵ امتياز

 

7. نتايج تجاري ۴۵۰ امتياز

جمع امتيازات ۱۰۰۰ امتياز مي باشد. يك سازمان با توجه به ارضاي مشخصات مربوط به هر معيار مي تواند امتياز كسب نمايد. در نمودار زير شماي كلي مدل نشان داده شده است:

شكل۳-۲: شماي كلي مدل كيفيت مالكوم بالدريج

ماخذ: رفيع زاده،۱۳۸۴

اين مدل رويكرد توسعه اي دارد و براي موسسات تجاري، آموزشي، بهداشتي درماني مدل هاي جداگانه ارائه نموده است اما اجراي اين مدل زمان بر است و مدل هاي جديدتر و جامع تري نسبت به آن ظهور كرده اند. (رفيع‌زاده،۱۳۸۴)

۴-۲-۲-مدل كارت امتيازي متوازن

كارت امتيازي متوازن نظامي براي مديريت عملكرد است كه ايده اوليه آن سال ۱۹۹۰، در خلال تحقيقات رابرت كاپلان و ديويد نورتون، در زمينه روش‌هاي نوين سنجش عملكرد سازمان‌ها شكل گرفت. اين ايده در طول زمان توسعه و تكامل فراوان يافت تا جايي كه از يك ابزار سنجش و اندازه‌گيري عملكرد، اكنون به يك نظام مديريت استراتژيك تبديل شده‌است. كارت امتيازي متوازن استراتژي سازمان را از چهار جنبه كليدي «مالي»، «مشتريان»، «فرايندهاي داخلي» و «رشد و يادگيري» بررسي و صورت‌بندي مي‌كند. روش كار به اين صورت است كه ابتدا در وجه مسايل استراتژيك، موضوع‌هاي استراتژيك تعيين مي‌شود. سپس براي شناخت دقيق‌تر نحوه امكان دستيابي به اهداف مورد نظر در موضوع‌هاي استراتژيك، به سراغ وجه فرآيند و عمليات رفته، مشخص مي‌كنيم كه براي برآورده ساختن انتظارهاي ذي‌نفعان و تحقق موضوع‌هاي استراتژيك، فرايندهاي داخلي سازمان بايد چه شرايط و ويژگي‌هايي داشته باشند و در اين حوزه بايد به چه اهدافي دست يابيم. در نهايت در وجه رشد و يادگيري به شناسايي سرمايه‌گذاري‌هاي لازم بر روي منابع انساني، سيستم‌هاي اطلاعاتي و فرهنگ سازماني مي‌پردازيم تا امكان و بستر دستيابي به اهداف تعيين‌شده در وجه فرايندهاي داخلي فراهم شود.

كارت امتيازي متوازن زبان مشتركي را پديد آورده كه مديران مي‌توانند از آن براي بحث در مورد جهت‌گيري و اولويت‌هاي سازمان خود استفاده كنند. اهداف و شاخص‌هاي عملكردي در چهار وجه مستقل نيستند و ارتباطات علت و معلولي بين آنها وجود دارد. نقشه استراتژي ابزاري است كه با ايجاد تصويري از اين ارتباطات، گفتگو و تعامل مديران درباره استراتژي سازمان را آسان‌تر مي‌كند. توسعه كارت امتيازي متوازن در سازمان تلاش و اهتمام زيادي مي‌طلبد، اما در مقابل نتيجه آن شناسايي عوامل كليدي است كه در چهار وجه اساسي و در قالب روابط علت و معلولي مشخص، استراتژي سازمان را اجرايي و دست‌يافتني خواهند كرد. در نهايت، تمامي عوامل و روابط علت و معلولي شناسايي‌شده در طرحي يك صفحه‌اي، گرد هم مي‌آيند. نقشه استراتژي از مدل چهار وجهي

سير تاريخي ارزيابي عملكرد سازماني به شرح جدول زير است:

جدول ۱-۲ : سير تاريخي ارزيابي عملكرد

ماخذ: ۱۹۹۴, zairi

۹-۱-۲- ديدگاه هاي ارزيابي عملكرد

در خصوص ارزيابي عملكرد دو ديدگاه مطرح است:

الف) ديدگاه سنتي اين ديدگاه در گذشته وجود داشته و صرفا ارزيابي عملكرد را در بعد فردي مطرح مي كرده و نهايتا به قضاوت در خصوص عملكرد افراد مي پرداخته است.

ب) در ديدگاه نوين بحث مديريت عملكرد مطرح مي باشد و ارزيابي عملكرد، بخشي از برنامه مديريت عملكرد تلقي مي شود به طوري كه ارزيابي عملكرد علاوه بر بعد فردي در سطح گروه و سازمان نيز مطرح است و هدف از آن صرفا قضاوت بر درستي يا نادرستي عملكرد نيست بلكه هدف اصلاح و بهبود مستمر عملكرد سازمان مي باشد (طبرسا، ۱۳۷۸: ۶)

جدول شماره ۲-۲: تفاوت ديدگاه هاي سنتي و نوين در ارزيابي عملكرد

ماخذ: (طبرسا ، ۱۳۷۸ : ۶)

ابزار سنجش عملكرد با معيارهاي مالي داراي نارسايي هايي است كه عمده ترين آنها به شرح زير است:

 

• معيارهاي سنجش مالي عمدتا كوتاه مدت و غير استراتژيك هستند؛

 

• ارزيابي مبتني بر اطلاعات گذشته است؛

 

• ارزيابي ها عمدتا يك بعدي است؛

 

• ارزيابي ها فقط به اطلاعات حسابداري متكي است و متغيرهاي مهمي مانند كيفيت ، نوآوري و رضايت مشتريان در آن لحاظ نمي شود.

در ديدگاه نوين ارزيابي:

 

• نقش ارزيابي كننده، مشورتي و تسهيل كنندگي است ، نه قضاوت و اندازه گيري صرف عملكرد.

 

• دوره مورد توجه ارزيابي آينده است نه گذشته.